Сегодня компания Amazon оценивается в миллиард долларов, а начало бизнеса было скромным; первоначально база располагалась в гараже Джеффа Безоса. С самого начала Безос ставил амбициозную цель: создать интернет магазин, в котором можно купить все, и он достиг своей цели. Эта книга посвящена в равной мере компании и ее основателю, а также этапам роста бизнеса. Washington Post и Forbes и назвали эту книгу лучшей книгой 2013 года.

Кому нужна эта книга?

• Тем, кому интересна история онлайн-гипермаркета Amazon.
• Тем, кому интересно, чем основатель, Джефф Безос, отличается от других людей.
• Тем, кому интересны вопросы предпринимательства.

Главные вопросы и тезисы:

• Учитесь у создателя Магазина Всех Вещей
• Все для клиента: высокий уровень сервиса и комфорта
• Меньше значит больше: культ экономии
• Необычная, но эффективная корпоративная культура
• Не завтра, а 20 лет спустя: важность долгосрочного мышления
• Частные проекты Безоса способствуют росту популярности Amazon
• Извлечение уроков из ошибок: награды для деятельных и смелых
• Больше, чем вы думаете: предложения в неожиданных областях
• Путь к Everything магазину, достойный удивления.

Итак, основная мысль этой книги:
Ориентация на клиента, долгосрочное планирование и умение мыслить на перспективу, стремление к развитию и совершенствованию – эти качества сделали компанию Amazon необычайно успешной и динамичной. Джефф Безос культивирует право на риск, готовность испытывать новые методы работы. Его масштабное мышление, нацеленность на отдаленную перспективу проявились в финансовой поддержке частной космической программы, а также в финансировании создания часов с циклом в 10000 лет.

Практические советы:

• Переосмыслите форму совещаний.
• Правило двух пицц.

Брэд Стоун, американский писатель и журналист, который пишет статьи для New York Times и Bloomberg Business Week и для других изданий.

В 1994 году было немного людей, которые понимали, какие возможности предоставит Интернет в перспективе. Тогда Безос работал в хедж-фонде Шоу и Компания. Он и несколько его коллег мечтали об интернет-фирме, которая в один прекрасный день станет основным посредником между производителем и потребителем, и сможет продавать все что угодно.

Видя быстрое развитие Интернета, Безос уволился с высокооплачиваемой работы, чтобы полностью посвятить себя развитию интернет-компании, которая будет продавать все. Он переехал в Сиэтл и основал интернет-магазин Amazon в своем гараже.

Вскоре он понял, что большой магазин не создать с легкостью фокусника, достающего кролика из шляпы; вначале нужно развить специализированную торговлю. После тщательного анализа Безос решил начать с продажи книг.

То, что последовало за этим, можно назвать непревзойденной историей успеха. Успех пришел благодаря своеобразному способу мышления Джеффа Безоса. С ним можно познакомиться в книге The Everything Store. В дополнение к секретам успеха от Amazon и идеям, воплощенным Джеффом, вы также узнаете о некоторых неудачах, случавшихся в истории компании.

Наиболее важные тезисы и самые интересные истории из книги приведены в этих заметках.

С самого начала Амазон позиционировался, как сервис, ориентированный на клиента, демонстрируя высочайший уровень обслуживания при большом масштабе торговли.

Интернет-магазин шаг за шагом пополнялся новыми функциями и возможностями, которые могут показаться избыточными; все нововведения делались в интересах клиента.

На первом же этапе работы, продавая книги, Amazon предоставил возможность клиентам публиковать свои отзывы. Издатели книг активно возражали против такого нововведения.

Тем не менее, именно Amazon стал первым ресурсом, где отзывы читателей публиковались рядом с пояснениями издателей. Комиссионная торговля книгами была введена также в интересах клиентов, вопреки внутренней оппозиции, существовавшей в коллективе.

Amazon постоянно работает над оптимизацией логистики и системы доставки, чтобы удовлетворить желание клиентов получить заказанные товары как можно быстрее. Трудности, возникающие при выполнении заказов, скрыты от глаз клиентов.

Джефф Безос быстро обнаружил одно из преимуществ электронной коммерции по сравнению с традиционным бизнесом. В виртуальном магазине легче анализировать поведение клиентов, и этим специалисты Amazon занимаются очень рьяно. Каждый раз, когда клиент заходит на сайт, на экране всплывают рекомендации продуктов, ассоциирующихся с запросами клиента при предыдущем посещении. Эта функция дала заметное увеличение продаж, причем клиенты обнаруживают интересные для них продукты, о которых они до того не знали.

Джефф Безос и его детище – Amazon считают главным приоритетом интересы клиента. И Амазон, не слишком скромничая, формулирует это в своей бизнес-модели следующим образом: "Наша цель – быть самой клиентоориентированной компанией Земли".

В офисе компании самое страшное событие – это когда Джефф Безос пересылает по электронной почте жалобу клиента, к которой он добавляет лишь знак "?".

Подходит ли этот лозунг для компании, стоящей миллиард долларов? Сегодня Амазон стоит миллиард, но бизнес начинался с нуля, и его создатель привык бороться с издержками, минимизировать расходы для получения прибыли. По сей день Amazon характеризуется бережливостью, которую многие оценивают как чрезмерную. Но Джефф Безос убежден, что ограничения стимулируют инновации, а бережливость помогает концентрировать внимание на самых важных вещах.

Сотрудники Amazon должны платить за парковку автомобилей, на работе нет бесплатных закусок; в деловых поездках сотрудники компании должны жить в двухместных номерах, а менеджерам даже приходится оплачивать проезд из своего кармана. Корпоративная культура Amazon сурова и имеет характер жесткой конкурентной структуры. Девиз: "Вы можете работать много, вы можете работать упорно, вы можете работать умно, но в Amazon вы не можете выбрать два из трех».

Эту тенденцию демонстрируют центры реализации Amazon, в которых низкооплачиваемые работники, подбирая товары, за день проходят расстояние до 30 километров. Несмотря на массовое движение в этих колоссальных залах, они бесшумны - сотрудники могут быть уволены за разговоры с друг с другом.

Amazon широко практикует набор временных рабочих, особенно во время массовых продаж, например на Рождество; после спада продаж временные работники удаляются.

Подход Amazon прост: Центры реализации располагаются в экономически слабых районах, и появление новой фирмы все встречают с одобрением, поскольку считают, что это улучшит местную экономическую ситуацию. Фирма пользуется возможностью нанять дешевую рабочую силу на определенное время и уволить временных сотрудников после завершения высокого сезона, хорошо зная, что в данном районе есть резерв временных работников, находящихся в режиме ожидания.

Корпоративная культура Amazon своеобразна. Например, никто не выступает со своими предложениями на внутренних совещаниях. Вместо этого сотрудники должны изложить свои идеи на бумаге, объемом 6 страниц. Все участники совещания, включая самого Безоса, должны читать в полной тишине, на это отводится 30 минут. Безос считает, что такой подход заставляет сотрудников трезво оценивать свои идеи и обосновывать их более убедительно.

Еще одна традиция Amazon – правило двух пицц. Ни одна команда в компании не должна иметь слишком много участников. На угощение всей команды должно хватить двух пицц, то есть число участников не превышает десяти. Безос считает большие группы непродуктивными, поэтому вся компания организована из автономных подразделений, в каждом из которых не более десяти работников. И эти группы конкурируют друг с другом за ресурсы. Все они должны решать возникающие проблемы таким образом, чтобы клиенты были довольны.

Безос – противник больших совещаний. Он предпочитает децентрализованную организацию, в которой небольшие группы могут развивать инновационные идеи, а не тратить время в мозговых штурмах с чрезмерно большим числом участников. Он считает, что гибкость и мобильность – главное преимущество малых групп. Они могут реализовать
идеи быстрее, и это отражается на качестве обслуживания клиентов.

Основная часть совещаний фирмы посвящена обсуждению количественных характеристик работы. Все сотрудники должны обосновать свои доводы и тезисы конкретными данными.

На совещаниях нет пустых разговоров, но есть «информация к размышлению»: большие таблицы Excel, содержащие ключевые показатели эффективности, имеющие отношение к компании в целом. Все оценивается с использованием цифр – от поведения клиента до эффективности маркетинговых мероприятий; в компании принята аксиома, что "цифры не лгут".

По словам Безоса, большая сила Amazon заключается в готовности к непониманию другими.

В определенной степени, это относится и к бизнес-модели. Многие говорят о том, что Amazon несет частые краткосрочные потери. При этом они не понимают, что компания думает о долгосрочной перспективе и с радостью согласится на краткосрочные убытки, если они помогут достичь амбициозных целей в будущем.

В течение многих лет компания Amazon вкладывала много денег в развитие
инфраструктуры, и многие инвесторы потеряли сон из-за того, что компания находится в минусе. Но сегодня ясно, что эти огромные инвестиции позволили Amazon укрепить свои позиции в качестве универсального интернет-магазина, и это впоследствии практически дало лицензию на печатание денег.

Безос утверждает, что завоевать симпатию клиента очень важно. Даже если это будет убыточно в краткосрочной перспективе, на такие расходы стоит идти, это создает лояльную клиентуру и в конечном итоге приносит прибыль.

Интересен пример торговли электронными книгами. Когда электронные книги начали приобретать популярность, Безос решил продавать их по $9,99 за книгу. Amazon приобрел копии электронных книг по той же цене, по какой продавались бумажные издания, при этом компания потеряла около $ 5 за проданную книгу. Безос принял это, потому что он был убежден, что издатели должны снизить свои цены рано или поздно, и он хотел, чтобы Amazon завоевал рынок электронных книг. Это было достигнуто в итоге, когда прибыли достигли отметки в миллиард долларов и состоялся сенсационный успех
Kindle – устройства для чтения электронных книг, выпускаемого компанией Amazon Фундаментальное различие между Amazon и другими компаниями в том, что компания Amazon нацелена на долгосрочную перспективу. С самого начала Безос демонстрировал стратегическое мышление и видел перспективу на десятилетия вперед.

Частные проекты Джеффа Безоса и его инвестиции в общественно значимые программы являются свидетельством его долгосрочного мышления.

В настоящее время он финансирует строительство подземных часов в Техасе, которые предназначены для работы в течение 10000 лет с минимальным обслуживанием. Дэнни Хиллз, изобретатель часов, говорит, что Часы Долгого Настоящего будут иметь стрелку, которая перемещается только один раз в год, и "стрелку веков", которая перемещается каждые 100 лет, а после каждого тысячелетия кукушка выходит из часов и поет.

Если все пойдет, как запланировано, эти часы должны стать достопримечательностью. Идея создания часов заключается в расширении временных горизонтов людей, в стимуляции долгосрочного мышления. Кроме того, изобретатель хочет изменить нашу перспективу времени, таким же образом, как фотографии Земли, сделанные из космоса, дали нам новое понимание пространства.

На данный момент самым известным проектом Безоса является космическая программа Blue Origin, цель которой – разработка технологий, призванных сделать полеты в космос более дешевыми и доступными, чем когда-либо прежде. Шаг за шагом технологии Blue Origin будут совершенствовать космическую отрасль. Долгосрочной целью проекта является постоянное присутствие человека в космосе.

В детстве Джефф Безос мечтал о полетах в космос, и это было одним из мотивов его стремления к богатству.

В девяностые годы впервые возникла мода на интернет предпринимательство,
сопровождавшаяся огромными инвестициями в дот-комы (бизнес которых был
сосредоточен в Интернете), и их последующим крахом. Во время краха дот-комов, в конце 1990-х, компания Amazon потеряла сотни миллионов долларов, вложенных в покупку рискованных стартапов. Amazon понес большие убытки, но компания усвоила урок – приобретение компаний производилось более взвешенно. Упор был сделан на разработку собственных продуктов, а не на приобретение; была внедрена культура «Сделай себя сам».

Компания демонстрирует склонность к риску: она не боится начинать новый проект, не тратит время на слишком подробный анализ. Даже если эта тактика приводит к ошибкам, Безос предпочитает ее, как альтернативу чрезмерной предусмотрительности и бесконечным предварительным анализам. Чем тратить время на подробный анализ, по мнению Безоса, лучше испытать что-то новое в действии.

Безос – человек действия. С этим связано его решение создать Amazon в 1994 году. Большинство других людей держались бы за хорошо оплачиваемую работу, ценили бы должность менеджера хедж-фонда, вместо того чтобы все бросить ради книжного интернет-магазина на другом конце страны, полностью финансируемого из их собственных средств и помощи родителей.

Безос всегда поощрял своих сотрудников рисковать и пробовать новые вещи, что иногда приводило к огромным убыткам. Одной из таких неудач оказался аукцион Amazon, учрежденный в 1999 году и оказавшийся не в состоянии конкурировать с eBay.

Аукцион был закрыт после нескольких месяцев работы. Однако во многих других случаях риск оказывался оправданным и давал блестящие результаты, такие как опции заказа 1-Click Amazon.

Безос даже учредил награду для работников, которые реализуют нечто замечательное по своей собственной инициативе, предпочтительно за пределами своей сферы деятельности. Награда «Просто сделай это» может достаться и тем, чья попытка закончилась неудачей, если они действовали решительно и мужественно.

В соответствии со своей бережливостью, Amazon не назначает денежных призов: победителям вручают пару огромных кроссовках Nike, принадлежавших известным баскетболистам.

После того, как Безос наладил книжную торговлю в Amazon, он начал продавать музыку, фильмы, электронные устройства и игрушки. Потом он предложил третьим лицам возможность продавать свои товары, подержанные и новые, в Amazon. Благодаря выпуску Kindle, Amazon стал центральной фигурой в мире электронных книг.

Большинство людей не знают, что Amazon предлагает целый ряд дополнительных услуг, таких как «облачные», осуществляемые по интернету, услуги Amazon Web Services (AWS).

Это способствовало превращению фирмы Amazon из чисто коммерческого предприятия в смесь торгующей и технологической компании. Многие предприятия, правительство США, НАСА и ЦРУ покупают хранилища информации и вычислительные мощности у AWS.

Служба является основой многих интернет-стартапов и обеспечивает серверы для таких компаний, как Instagram и Netflix.

Образ компании Amazon изменился с появлением AWS: его клиентами стали не только заядлые читатели, но и старт-ап разработчики, покупающие терабайты дискового пространства, которые им нужны для решения самых захватывающих мировых проблем.

Электронные читалки Kindle – еще один показатель способности Amazon постоянно распознавать и удовлетворять новые потребности клиентов, даже с упреждением, прежде чем запрос оформится в явном виде. Безос очень рано понял, что его клиентам понадобятся электронные читалки для того, чтобы читать электронные книги, популярность которых росла.

Amazon организовал разработку Kindle. В ноябре 2007 года было выпущено первое поколение электронных читалок, и в течение шести часов они были проданы (и оказались дефицитным товаром в течение следующих пяти месяцев). Kindle популярны и сегодня. В 2011 году Amazon сообщает, что продается более миллиона устройств каждую неделю.

Компания Amazon, после почти 20 лет постоянного роста, приближается к образцу, который сформулировал ее основатель, желавший создать Магазин Всех Вещей.

Безос не собирается сидеть сложа руки и почивать на лаврах. Он видит еще много проблем, которые необходимо решить, прежде чем его долгосрочный проект может быть признан выполненным. Он хотел бы, чтобы Amazon обеспечивал доставку в день покупки, и потому имеет свой собственный автопарк грузовых автомобилей. Компания развивает продовольственную торговлю (Amazon Fresh). Еще Безос хочет превратить компанию Amazon в издательство и медиакомпанию, построить киностудию Amazon, производить Amazon смартфоны и телевизоры, открыть филиалы в других странах и освоить 3D печать.

Безос уверен, что Amazon может сделать все, может продать любой продукт онлайн. Он считает, что многое предстоит придумать, что есть множество возможностей, которые нужно осуществить в будущем, и что возможности Интернета не исчерпаны. Для него путешествие только начинается.

Джефф Безос, благодаря своему уму и настойчивости, создал компанию Amazon, которая постоянно развивается, переписывает день за днем Правила и никогда не стоит на месте. После многих лет настойчивого труда Джефф сделал то, что хотел: Магазин Всех Вещей. Сейчас, когда учредитель компании ощущает себя на взлете, оборот компании составляет $ 75 млрд. в год.

Ориентация на клиента, долгосрочное планирование и умение мыслить на перспективу, стремление к развитию и совершенствованию – эти качества сделали компанию Amazon необычайно успешной и динамичной. Джефф Безос
культивирует право на риск, готовность испытывать новые методы работы. Его
масштабное мышление, нацеленность на отдаленную перспективу проявились в финансовой поддержке частной космической программы, а также в
финансировании создания часов с циклом в 10000 лет.

Практические советы: Переосмыслите форму совещаний

Безос сказал однажды: "Большие собрания – это ужасно!" Почему бы вам не попробовать действовать в соответствии с его философией? Например, принимать решения, основанные на реальных фактах, или предложить своим сотрудникам изложить свои идеи в письменном виде, чтобы идеи осмысливались до того, как будут озвучены? Если продумать свою идею так основательно, что ее изложение заполнит шесть страниц текста,
и все остальные участники будут читать этот текст в полной тишине, – направление дискуссии будет гораздо более разумным, чем в большинстве компаний.

Правило двух пицц
Джефф Безос считает, что ни одна команда не должна быть настолько большой, что ее члены не могут пообедать двумя пиццами на всех. Он считает, что компания должна быть составлена из множества небольших автономных подразделений, которые в состоянии организовать себя и конкурировать друг с другом. Как описано выше, они должны быть смелыми в воплощении идеи, мотивированными на решение проблем клиента. Вы тоже можете построить вашу компанию из небольших независимых единиц, динамичных и
способных придумывать новшества – это ведет к прогрессу всей компании.