Книга «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» предлагает вам совершить увлекательное путешествие, в ходе которого вы узнаете, как Starbucks достигла своего успеха. Она проливает свет на то, как все начиналось, раскрывает, что сделало возможным такой быстрый рост, и объясняет, какие уроки бизнесменам удастся извлечь из стратегий и принципов компании.

Кому нужна эта книга?

• Каждому, кто интересуется сетевыми кофейными компаниями.
• Всем, кому интересны быстрорастущие фирмы.
• Любому интересующемуся развитием бренда.

Главные вопросы и тезисы:

• Успех в бизнесе приходит с продажей аутентичного продукта.
• Чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть настойчивым.
• Жизненно необходимо построить доверительные отношения с работниками.
• Хорошему бизнесу нужны не только здоровые ценности. Он должен придерживаться их, несмотря ни на что.
• Нужно вкладывать выше кривой развития.
• Вкладывайте в тех, кто умнее вас, а потом позвольте им выполнять свою работу.
• Работа с другими способна оздоровить ваш бренд и даже коренным образом изменить ваш продукт.
• Для компании очень важно придерживаться своих принципов и быть уверенной в том, что ее работники счастливы.

Итак, основная мысль этой книги:
Секрет успеха Starbucks: предложите клиентам нечто подлинное и заботьтесь о сотрудниках.

Практические советы:

• Будьте настойчивыми! Вспомните, что Говарду Шульцу отказали 217 из 242 инвесторов.
• Если хотите роста, нужно начать вкладывать в дело раньше, чем возникнет эта необходимость.

Говард Шульц — американский бизнесмен, президент и генеральный директор Starbucks. Несмотря на свое небогатое происхождение и роль первого человека в семье, поступившего в колледж, он вырастил из небольшой кофейни миллиардную компанию. В 2007 году он получил ПЕРВУЮ премию за Ответственный капитализм.

Что делает чашку кофе превосходной? По словам генерального директора Starbucks Говарда Шульца, его ларек с кофе приобрел такую огромную популярность, потому что он всегда поддерживал высочайшие стандарты продукции и рабочей обстановки.

История Starbucks демонстрирует: успех в бизнесе зависит от подлинности продукта, а доверие, обновление бренда и строгие принципы необходимы для постоянного роста предприятия.

Из этой книги вы узнаете:

• как молоко с пониженным содержанием жира стало угрозой для стандартов качества Starbucks;
• почему траты, превышающие имеющиеся ресурсы, могут на самом деле оказаться не такой уж плохой идеей;
• и как эксперимент 1988 года сделал возможным создание мороженого с ароматом кофе.

Если в диалоге вы упоминаете Starbucks, шансы на то, что все знают, о чем вы говорите, очень велики. Starbucks известна вам, как успешный бизнес, но интересовались ли вы когда- нибудь, что привело ее к этому?

Если верить ее основателю Говарду Шульцу, то секрет успеха Starbucks в том, что никакого секрета нет вовсе. Без всякого сомнения, успех Starbucks связан с аутентичностью бренда, достижению которой способствовала продажа только высококачественного кофе.

В далеком 1981 году Starbucks была простым маленьким розничным магазином. В нем продавался только кофе итальянской, самой темной обжарки. Сегодня его можно отнести к широко распространенным продуктам, но тогда он был еще новинкой. Благодаря обжарке до темного цвета, кофе увеличивает свою крепость, получает более сильный аромат и особый вкус подлинного итальянского напитка.

Starbucks никогда не дискредитировала свои зерна и получила известность, благодаря вкусовым характеристикам обжаренного до самого темного оттенка кофе премиум-класса, так сильно увлекшим основателей компании. Решения, принятые на ранней стадии развития бизнеса, позволили Starbucks ощутить свою аутентичность уже в самом начале пути.

Компания оставалась верной вкусу и аромату подлинного кофе, даже переживая непростые времена. Не изменила она им и по сей день. В 1994 году цены на кофе на мировом рынке за считаные дни взлетели до отметок, максимальных за всю историю торгов: с 80 центов до 2,74 доллара. Причиной этого стал мороз, погубивший большую часть кофейных плантаций Бразилии.

Во время этого кризиса многие акционеры ратовали за покупку более дешевых зерен, что позволило бы удержать цену чашки напитка на прежнем уровне. Но Starbucks не захотела жертвовать качеством и продолжила продавать лучший из доступных кофе, сократив остальные расходы с учетом возросших цен на зерна. Когда мировой рынок кофе восстановился, у Starbucks была самая сильная клиентская база, потому что качество их продукта оставалось неизменно высоким.

Как мы узнали из первой главы, Starbucks придерживается бескомпромиссных методов ведения бизнеса. Так какими же качествами должен обладать ее основатель? Вы могли бы, вероятно, назвать Говарда Шульца настойчивым. Действительно, именно эта черта изначально и сделала его частью Starbucks.

Попробовав великолепный кофе в этом магазине в 1981 году, Шульц понял, что хочет стать главой отдела маркетинга розничных точек Starbucks. Первооснователь Джерри Болдвин заинтересовался им. Но его партнеры решили, что у Шульца слишком много идей и он чрезмерно жаждет все изменить. Поэтому Болдвин отказался принимать Говарда на работу. Сначала Шульц чувствовал себя подавленным. Но поскольку он всерьез решил попасть в Starbucks, на следующий день он снова позвонил Болвину и заявил, что тот делает огромную ошибку. И поразмыслив, Болдвин, покоренный настойчивостью Говарда, все-таки предложил ему работу.

Нежелание основателя Starbucks принимать Шульца в штат стало не единственным препятствием. Позже он ушел из компании из-за несогласия с политикой развития бренда и открыл собственный магазин кофе Il Giornale. Собирая деньги для своего предприятия в течение года, он представил идею 242 аккредитованным инвесторам. И целых 217 раз услышал «нет».

Встречаясь с отказами, он становился еще более настойчивым.
Он продолжал переговоры с инвесторами до тех пор, пока, в конце концов, не оказался в состоянии открыть свой Il Giornale. И в результате его магазин кофе стал настолько успешным, что он приобрел Starbucks и превратил ее в миллиардную компанию!

Отсюда можно извлечь два урока:
(1) В бизнесе всегда есть препятствия;
(2) Настойчивость — это ключ к преодолению этих трудностей. Но для успеха требуется еще многое! Читайте дальше.

Как мы увидели, взаимодействуя с теми, кто находится на вершине пищевой цепочки, стоит быть настойчивым. Но со всеми остальными людьми, крайне важными для вашего бизнеса, необходимо сконцентрироваться совсем на другом: постройте со своими работниками отношения, основанные на доверии.

Команда менеджеров Starbucks усердно трудилась над формированием такого доверия. Оно отражено и в девизе компании: «Относись к людям, как к членам своей семьи, и они будут лояльными и станут трудиться изо всех сил». Члены семьи Starbucks получают великолепный страховой пакет, и даже временным рабочим предлагается опцион на акции — Bean Stock — ведь они партнеры, а не просто наемные служащие. Работники также имеют возможность высказать свое мнение на ежеквартальных Open Forums, представляющих собой ценную обратную связь.

В результате возникает отличная доверительная связь между управлением и работниками. Служащие Starbucks действительно настолько довольны своей компании, что в 1992 года они отказались от участия в профсоюзах, сделав такое заявление: «Вы поверили нам, и теперь мы доверяем вам».

Логично, что доверяющие вам сотрудники, скорее всего, проработают на вас дольше. Но известно ли вам, что такая ситуация укрепляет связи и с клиентами?

К примеру, в Starbucks уровень текучки кадров ниже, чем в других сопоставимых розничных магазинах — до 65% против 400% в год. Это приводит к тому, что бизнес экономит время и средства на обучении новых работников.

Но это приносит компании и другую пользу. Многие постоянные покупатели ожидают, что бариста узнает их и, приветствуя, спросит «Как обычно?». Такая близость сильно привязывает клиентов к бренду Starbucks и заставляет их возвращаться в магазины сети. Как мы смогли понять, для Starbucks доверие — это бесценный ресурс.

У всех есть такие друзья, которые, кажется, меняют свои ценности, подчиняясь мимолетному порыву, в погоне за последней модой и новейшими трендами. Если речь идет о знакомых, мы спокойно относимся к такому поведению. Но как вы почувствовали бы себя, если бы свои ключевые принципы еженедельно менял бизнес? Ни работники, ни покупатели не стали бы долго мириться с этим. Поэтому для бизнеса важно сохранять стабильность своих принципов.

Как известно, ключевая ценность Starbucks — аутентичность. Однако серьезное отношение к этому принципу иногда приводит к неудовлетворению требований клиентов. Например, когда появились ароматизированные кофейные зерна, многие покупатели спрашивали о тех сортах, которые они встречали в других магазинах. Но Starbucks до сих пор отказывается производить их из-за того, что они не хотят портить свои высококачественные зерна химическими ароматизаторами.

Дело в том, что работники Starbucks могли бы молоть ароматизированные зерна других производителей, но не станут делать этого в своих кофемолках, чтобы в них не оставались следы химических веществ, способные смешаться с другим кофе.

Таким образом, ценности столь важны для Starbucks, что иногда решение вопросов, кажущихся на первый взгляд тривиальными, требует затяжных дискуссий. Когда от клиентов стали поступать просьбы об использовании молока с пониженной жирностью, разгорелась целая борьба. И снова Starbucks была движима жаждой подлинности, ведь считалось, что латте может оставаться аутентичным только при добавлении цельного молока.
Но с другой стороны, в Starbucks, как и в любом другом здоровом бизнесе, действует еще один ключевой принцип: выполнять пожелания клиентов. Поэтому перед Starbucks возникла дилемма. Не желая поступаться ни одним из принципов, компания провела обширное тестирование продуктов с пониженным содержанием жира, чтобы убедиться: подлинный вкус не пострадает.

Латте с пониженным содержанием жира начал выпускаться только после того, как они выяснили: его вкус ничуть не хуже, чем у оригинального латте из цельного молока. Тем, кто не особенно хорошо разбирается в кофе, может показаться, что на решение мизерного вопроса было потрачено слишком много сил.

Но вас не может не восхитить то, как горячо Starbucks отстаивала свои ценности во время роста и развития компании. А как мы увидим в следующей главе, в магазинах было сделано множество изменений.

Всем известно: мудрым считается осторожное отношение к деньгам, экономность и траты, не выходящие за пределы возможностей. Но бизнес — это совсем другая игра. Здесь часто необходимо рисковать по-крупному. Истина такова: если вы хотите быть успешным, вам нужно собраться с духом и начать вкладывать.

Впечатляющий и быстрый рост Starbucks был бы невозможен, если бы она не начала «инвестировать над кривой», то есть вкладывать в дело раньше, чем в этом возникала необходимость.

Сегодня у Starbucks 21 тыс. магазинов. Но даже когда их было всего 20, Шульц знал, что хочет сделать свою сеть большой. Он быстро понял, что инвестиции сильнее всего требуются в одной сфере: инфраструктуре.

В связи с планами, направленными на расширение до 300 точек в ближайшем будущем и на продолжение обжаривания собственных зерен, Starbucks нуждалась в приспособлениях для обработки кофе, способных справиться с этим заданием. Имеющиеся инструменты просто не выдержали бы испытания. Поэтому нужно было создавать новые.

Кроме того, компания нуждалась в привлечении высокопроизводительной команды менеджеров, которая уже работала в огромных корпорациях и могла руководить быстрым ростом. Вдобавок ей необходима была комплексная компьютерная программа, созданная по индивидуальному заказу, чтобы следить за тысячами продаж в сотнях мест.

В общей сложности эти нововведения требовали крупных и рискованных инвестиций. Многие инвесторы были обеспокоены потерями 1987-89 годов и настаивали на изменении стратегии бизнеса. Но очевидным было то, что убытки стали результатом еще не окупившихся инвестиций, а заведения на самом деле работали с прибылью. И снова Шульц настоял на своем, и вложения со временем вернулись. К 1990 году Starbucks начала давать
прибыль и получила твердую базу для дальнейшего роста.

Starbucks — не единственная компания, столкнувшаяся с убытками в начале работы. Многие компании страдали от этого на первых стадиях своего развития. Но если причиной убытков является инвестирование выше кривой роста, то можете быть уверены: ваша компания в ближайшие годы принесет прибыль и расширится. Данная стратегия подходит как для бизнес-планов, так и для людей. Это будет проиллюстрировано в следующей главе.

Давайте признаем: мы не можем все делать сами. Однако руководители, вместо того чтобы извлекать максимальную пользу из навыков своих одареннейших работников, часто воспринимают их, как угрозу. Шульц, напротив, был достаточно умен, чтобы предоставить власть компетентным в своей сфере служащим.

К примеру, борясь с трудностями, связанными с созданием компьютерной программы для отслеживания продаж в сотнях магазинов, Шульц нанял программиста, уже трудившегося над аналогичным ПО для McDonalds. Благодаря опыту работы компании, намного превосходящей
Starbucks по размерам, она была идеальным кандидатом.

Вместо того чтобы скрупулезно контролировать каждый ее шаг, Шульц доверился ей, выдал карт-бланш и позволил девушке создать программу продаж для Starbucks. Данное ПО и сегодня используется во всем мире.

Это показывает, насколько важно просто верить в то, что ваши наемные специалисты разбираются в том, о чем говорят. В конце концов, это же их сфера. В 1989 году в Starbucks появился новый менеджер Говард Бехар. Он начал быстро изменять корпоративную культуру, и открыто выступал против многих тактик. Это было так похоже на Шульца в его первые дни
в Starbucks!

Вначале работа с Бехаром доставляла некоторым менеджерам Starbucks неудобства. Но самые умные из них сумели адаптироваться и признали конструктивную ценность его критики. С его помощью Starbucks изменилась: если раньше она была ориентирована на продукт, то теперь в центре ее внимания оказались люди.

Бехар отвечал за Open Forums, которые стали обратной связью между работниками и главами компании. Если бы руководители отвергли Бехара, почувствовав в нем угрозу, они никогда не получили бы пользу от его великолепных новых идей, которые сделали Starbucks той успешной компанией, которую мы знаем сейчас.

Новые идеи не всегда возникают внутри фирмы. Иногда они приходят из других источников, приводящих к революционному сотрудничеству. В следующей главе рассказ о том, как Starbucks оптимизировала совместную работу!

Если вы хотите двигаться вперед, старая мантра «если это работает, не трогай!» здесь не подействует. Напротив, стимулом для вашего успеха станет обновление бренда. Ключ кроется в том, чтобы изменять вещи до того, как они перестанут работать.

Starbucks ухитрилась обновить бренд для такого старого и традиционного продукта, как кофе. И компании удалось вдохнуть в него другую жизнь на научном уровне. Ученый, изучавший биологию и медицину, Дон Валенциа начал экспериментировать с кофе в 1988 году. В ходе своих исследований он получил кофейный экстракт, который затем улучшался до тех пор, пока не исчезла возможность отличить его от настоящего свежезаваренного кофе.

Он принес свою идею в ближайший магазин Starbucks, где ему удалось впечатлить не только местных менеджеров, но и вышестоящих руководителей компании. Starbucks приняла кофейный экстракт на вооружение, и изобретение Валенциа подарило жизнь таким
продуктам, как мороженое с ароматом кофе и готовые к употреблению бутилированные напитки. Эти товары могли продаваться в супермаркетах, делая Starbucks популярной на более широком рынке.

Еще один способ добиться обновления бренда вашей компании — работа с другой фирмой над совместным предприятием. В 1994 году Starbucks начала взаимодействовать с Pepsi в области распространения холодных кофейных напитков, сделав продажу своих товаров возможной там, где не было фирменных магазинов.

Но это был непростой выбор. Компании не могли отличаться сильнее: Starbucks была мелким бизнесом, где люди работали над несколькими разными проектами одновременно, а сотрудники Pepsi привыкли концентрироваться на одной задаче.

Но вместо того чтобы критиковать друг друга, обе компании решили рассматривать эти различия, как дополнения, и с таким позитивным взглядом на ситуацию начали искать взаимовыгодные решения. Таким образом, они смогли выпустить на рынок Frappucino в бутылках, который оказался настолько популярным, что магазины распродали весь товарный
запас уже вскоре после его появления.

Вдохновенная работа с другими над обновлением собственного продукта может принести отличные плоды и даже вывести вас на международный рынок. Но расширяясь, компания должна оставаться верной своему духу — принципам, приведшим ее к успеху. Как станет понятно из следующей главы, Starbucks старается сохранять свою первоначальную культуру.

Продажа собственной души за право продолжать игру — классика жанра для крупных сетей, но Starbucks это не коснулось. Напротив, компания проявляет инициативу для поддержания близости со своими работниками, а это не так просто, когда их больше 25 тысяч!

Предлагая Bean Stock (опцион на акции), Starbucks создает ощущение партнерства у своих сотрудников. Она стремится обеспечивать более высокую почасовую оплату, чем требуют стандарты индустрии, и другие льготы, в частности, медицинскую страховку для работников и их супругов. Шульц лично общается с каждым магазином по электронной и голосовой
почте, а в каждом регионе проводятся ежеквартальные собрания для руководителей точек, чтобы управляющие оставались на связи с центром.

Опрос 1996 года подтвердил исключительность корпоративной культуры: 88% сотрудников были удовлетворены своей работой в Starbucks, а 89% даже гордились ею!

Starbucks стремится не только заботиться о своих работниках, но и соблюдать экологические принципы. В частности, одноразовые стаканчики являются огромной проблемой для окружающей среды. Применение такой посуды создает невообразимое количество мусора, даже если не вспоминать о том, что для горячих напитков иногда используется 2 стаканчика.

Поскольку одноразовая посуда — это необходимая часть бизнеса, Starbucks создала специальные манжеты, и теперь для горячих жидкостей больше не нужны двойные емкости. При производстве таких манжет используется вдвое меньше материала, а защиту от тепла они создают такую же. Магазины также продают многоразовые стаканчики, чтобы призвать
людей к сокращению загрязнения. А еще они проводят субботники, на которых работники убирают мусор, разбросанный по соседству.

Каждая крупная компания рискует потерять ту бизнес-культуру, с которой все начиналось. Но как продемонстрировала Starbucks, можно усиливать бренд, аутентичность и лояльность работников и клиентов, не изменяя своим идеям.

Если вы хотите повторить успех Starbucks, предложите своим клиентам нечто подлинное, в ценность чего они смогут поверить! Если вы желаете, чтобы ваш бизнес рос так же, как Starbucks, ищите пути для обновления своего бренда и создавайте компанию, которая заботится о своих сотрудниках.

Практический совет:
Будьте настойчивыми!
В следующий раз, столкнувшись со сложностями во время поиска денег для своего проекта, вспомните, что Шульцу отказали 217 из 242 инвесторов, когда он рассказывал им о своем магазине кофе. Если вы действительно чего-то хотите, настойчивость — это ключ к достижению цели.