Андрей Парабеллум, Дмитрий Богданов
Системный инфобизнес
Системный инфобизнес
Основная идея книги: каждому человеку, главной целью которого, является превращение инфобизнеса в бизнес-систему, приносящую хороший доход и внутреннюю удовлетворенность, необходимо осознавать необходимость его систематизации и отлаживания бизнес-процессов.
Главные вопросы и тезисы:
Итак, основная мысль этой книги:
Ваша главная задача – вывести себя из активной работы. Вы получили основную управляющую модель. Разбирайтесь со своими компетенциями и решайте, чем хотите заниматься в бизнесе. Это должно быть прописано в вашей личной стратегии и стратегии бизнеса: как вы в качестве собственника стыкуетесь с бизнесом?
Главные вопросы и тезисы:
- «Правильный» инфобизнес.
- Эффективность собственника.
- Системный инфобизнес.
- Систематизация менеджмента.
- Основы управления.
- Систематизация продаж.
- Систематизация обслуживания.
- Системный инфобизнес чужими руками.
Итак, основная мысль этой книги:
Ваша главная задача – вывести себя из активной работы. Вы получили основную управляющую модель. Разбирайтесь со своими компетенциями и решайте, чем хотите заниматься в бизнесе. Это должно быть прописано в вашей личной стратегии и стратегии бизнеса: как вы в качестве собственника стыкуетесь с бизнесом?
Основная идея книги
Основная идея книги: каждому человеку, главной целью которого, является превращение инфобизнеса в бизнес-систему, приносящую хороший доход и внутреннюю удовлетворенность, необходимо осознавать необходимость его систематизации и отлаживания бизнес-процессов.
С первого взгляда, кажется, что инфобизнес является идеальным бизнесом. Что он приносит не только достаточную прибыль, но и позволяет быть свободным.
Однако, это лишь иллюзии. И те, кто всерьез занимается инфобизнесом, знают о таких проблемах, как тотальный бардак, необходимость всегда самому делать что-то новое, постоянное проведение различных тренингов и вебинаров, отнимающих много времени и сил, бесконечные проблемы с сотрудниками, которых всегда нужно чему, то учить. И самая главная проблема – это острая нехватка времени.
Если эти проблемы вам знакомы, значит уже не просто пора, а позарез необходимо систематизировать свой инфобизнес и отладить бизнес-процессы.
И все эти проблемы решатся, когда вы превратите свой инфо-бизнес в бизнес-систему. Да, это не быстро и непросто, но по - другому никак. Дальнейший рост станет совершенно невозможен, придется и дальше все свое время пахать от вебинара к вебинару и забыть свои мечты о миллионных оборотах и свободном «лайфстайле».
И если вы готовы навести порядок в своем инфобизнесе, систематизировать работу и высвободить себя из бесконечной рутины - эта книга для вас.
Все, что изложено в этой книге – не просто чьи-то мысли и рассуждения, это
проверенная опытом практика. И многие крупные инфопроекты Рунета уже работают по методике системного инфобизнеса.
Необходимо понимание того, что только системный подход к инфобизнесу сможет дать вам настоящую свободу. Финансовую свободу, свободу распоряжаться своим временем, свободу жить где угодно и путешествовать так часто, как хочется. Ту самую свободу, ради которой вы пришли в инфобизнес.
С первого взгляда, кажется, что инфобизнес является идеальным бизнесом. Что он приносит не только достаточную прибыль, но и позволяет быть свободным.
Однако, это лишь иллюзии. И те, кто всерьез занимается инфобизнесом, знают о таких проблемах, как тотальный бардак, необходимость всегда самому делать что-то новое, постоянное проведение различных тренингов и вебинаров, отнимающих много времени и сил, бесконечные проблемы с сотрудниками, которых всегда нужно чему, то учить. И самая главная проблема – это острая нехватка времени.
Если эти проблемы вам знакомы, значит уже не просто пора, а позарез необходимо систематизировать свой инфобизнес и отладить бизнес-процессы.
И все эти проблемы решатся, когда вы превратите свой инфо-бизнес в бизнес-систему. Да, это не быстро и непросто, но по - другому никак. Дальнейший рост станет совершенно невозможен, придется и дальше все свое время пахать от вебинара к вебинару и забыть свои мечты о миллионных оборотах и свободном «лайфстайле».
И если вы готовы навести порядок в своем инфобизнесе, систематизировать работу и высвободить себя из бесконечной рутины - эта книга для вас.
Все, что изложено в этой книге – не просто чьи-то мысли и рассуждения, это
проверенная опытом практика. И многие крупные инфопроекты Рунета уже работают по методике системного инфобизнеса.
Необходимо понимание того, что только системный подход к инфобизнесу сможет дать вам настоящую свободу. Финансовую свободу, свободу распоряжаться своим временем, свободу жить где угодно и путешествовать так часто, как хочется. Ту самую свободу, ради которой вы пришли в инфобизнес.
«Правильный» инфобизнес
Самая главная задача, стоящая перед владельцем инфобизнеса, разобраться, что нужно перестроить у себя в голове таким образом, чтобы инфобизнес можно было систематизировать.
Существует несколько принципов мышления и подходов, позволяющих построить и поддерживать системный бизнес. Для того, чтобы их понять, необходимо понять три основные стратегии: стратегия собственника, стратегия бизнеса и организация работы, как собственника или генерального директора.
1. Стратегия организации работы, как собственника.
- Стратегическая вертикаль. При возникновении вопросов, затрагивающих внутренние системы или узкие места собственника бизнеса, необходимо подниматься на максимально высокий уровень мышления. Его нужно простроить. Состоит он из трех основных компонентов:
1) стратегия жизни. То, как вы выстраиваете свою жизнь.
2) стратегия и цели бизнеса.
3) структура бизнеса - это то, какой будет функциональная структура компании, должностей, оплаты и рабочих процессов.
Стратегическая вертикаль подразумевает, что стратегия важнее тактики. В процессе повседневной деятельности вы не делаете того, что не соответствует стратегии.
- Формула эффективности системы. Эффективность любой системы, вашего бизнеса и вас лично – это отношение энергии, которую вы направляете вовне, к энергии, направленной внутрь. Чем больше сил у вас уходит на решение внутренних проблем вашего бизнеса, тем меньше результативность системы.
Основные правила повышения эффективности системы:
- Не делать дважды одно и то же.
- Не ломать то, что работает.
- Минимизировать усилия на недолгосрочных направлениях
Если следовать формуле эффективности и принципу стратегической вертикали, то изначально мы делаем только те продукты, которые будут долгосрочно востребованы.
- Системный подход в инфобизнесе. Мы берем инфобизнес, делим его на отдельные системы, описываем работу каждой из них и затем уже отлаживаем эти системы одну за другой. На практике можно поступить так: выписать все системы, которые сейчас составляют ваш инфобизнес. Определить систему, которая более всего ограничивает дальнейший рост бизнеса.
- Документация. Все записываем и фиксируем! Это решает следующую проблему: если вы что-то объяснили, у вас фактически есть готовая инструкция. Вы можете взять эту запись и выложить на свой корпоративный портал. Можно делать аудиозапись всех планерок с сотрудниками, важных деловых встреч и других коммуникаций, которые пригодятся в
будущем.
- Мониторинг – это фиксация всего. Любой показатель необходимо начинать учитывать, фиксировать его письменно, вести регулярный круглосуточный хронометраж и четко знать, сколько времени и на что тратится.
- Проблемы менеджмента. Нужно осознавать, что сотрудник никогда не может быть причиной проблемы в вашей компании. Проблема в управленце.
2. Стратегия собственника
Упрощенно в стратегии собственника содержатся четыре основных пункта:
1. Ценности. То, что для вас в принципе по жизни важно. Может быть, это личные отношения, обеспеченность, личная свобода, духовный рост и так далее.
2. Принципы жизни, которые отвечают на вопросы «что я делаю?» и «чего я не делаю?». Они упрощают принятие решений. Вы один раз обдумываете и принимаете несколько принципов. Когда возникает сложная жизненная ситуация, вы вспоминаете их и руководствуетесь ими. Принципы вам сослужат хорошую службу, сэкономив силы для принятия решений.
3. Долгосрочные цели (5-10 лет и более).
4. Краткосрочные цели (на ближайший год).
В идеале вам нужно выделить какое - то время и продумать это все.
3. Стратегия бизнеса
После того, как прописана стратегия жизни, необходимо прописать свое видение бизнеса и его идею, его сильные стороны (конкурентные преимущества) и слабые стороны. Таким образом, вам заранее нужно определиться как со своими сильными, так и со слабыми сторонами.
Далее идут принципы ведения бизнеса. Принципы - это общие правила, не касающиеся конкретных систем и должностей. Они распространяются на весь бизнес вообще, на всех сотрудников. И их вы вдалбливаете в головы всех сотрудников, чтобы они повседневно следовали им.
Что вам даст прописывание общих принципов? Это сэкономит вам массу времени и сил. Если есть соответствующий принцип, решение принимается автоматически.
Далее прописываете долгосрочные цели бизнеса, а затем стратегию менеджмента и коммерческую стратегию. Коммерческая стратегия включает три компонента: рынок, продукт и сбыт. То есть, кому мы будем продавать, что будем продавать и как. Хотя бы в общих чертах нужно это прописать.
Существует несколько принципов мышления и подходов, позволяющих построить и поддерживать системный бизнес. Для того, чтобы их понять, необходимо понять три основные стратегии: стратегия собственника, стратегия бизнеса и организация работы, как собственника или генерального директора.
1. Стратегия организации работы, как собственника.
- Стратегическая вертикаль. При возникновении вопросов, затрагивающих внутренние системы или узкие места собственника бизнеса, необходимо подниматься на максимально высокий уровень мышления. Его нужно простроить. Состоит он из трех основных компонентов:
1) стратегия жизни. То, как вы выстраиваете свою жизнь.
2) стратегия и цели бизнеса.
3) структура бизнеса - это то, какой будет функциональная структура компании, должностей, оплаты и рабочих процессов.
Стратегическая вертикаль подразумевает, что стратегия важнее тактики. В процессе повседневной деятельности вы не делаете того, что не соответствует стратегии.
- Формула эффективности системы. Эффективность любой системы, вашего бизнеса и вас лично – это отношение энергии, которую вы направляете вовне, к энергии, направленной внутрь. Чем больше сил у вас уходит на решение внутренних проблем вашего бизнеса, тем меньше результативность системы.
Основные правила повышения эффективности системы:
- Не делать дважды одно и то же.
- Не ломать то, что работает.
- Минимизировать усилия на недолгосрочных направлениях
Если следовать формуле эффективности и принципу стратегической вертикали, то изначально мы делаем только те продукты, которые будут долгосрочно востребованы.
- Системный подход в инфобизнесе. Мы берем инфобизнес, делим его на отдельные системы, описываем работу каждой из них и затем уже отлаживаем эти системы одну за другой. На практике можно поступить так: выписать все системы, которые сейчас составляют ваш инфобизнес. Определить систему, которая более всего ограничивает дальнейший рост бизнеса.
- Документация. Все записываем и фиксируем! Это решает следующую проблему: если вы что-то объяснили, у вас фактически есть готовая инструкция. Вы можете взять эту запись и выложить на свой корпоративный портал. Можно делать аудиозапись всех планерок с сотрудниками, важных деловых встреч и других коммуникаций, которые пригодятся в
будущем.
- Мониторинг – это фиксация всего. Любой показатель необходимо начинать учитывать, фиксировать его письменно, вести регулярный круглосуточный хронометраж и четко знать, сколько времени и на что тратится.
- Проблемы менеджмента. Нужно осознавать, что сотрудник никогда не может быть причиной проблемы в вашей компании. Проблема в управленце.
2. Стратегия собственника
Упрощенно в стратегии собственника содержатся четыре основных пункта:
1. Ценности. То, что для вас в принципе по жизни важно. Может быть, это личные отношения, обеспеченность, личная свобода, духовный рост и так далее.
2. Принципы жизни, которые отвечают на вопросы «что я делаю?» и «чего я не делаю?». Они упрощают принятие решений. Вы один раз обдумываете и принимаете несколько принципов. Когда возникает сложная жизненная ситуация, вы вспоминаете их и руководствуетесь ими. Принципы вам сослужат хорошую службу, сэкономив силы для принятия решений.
3. Долгосрочные цели (5-10 лет и более).
4. Краткосрочные цели (на ближайший год).
В идеале вам нужно выделить какое - то время и продумать это все.
3. Стратегия бизнеса
После того, как прописана стратегия жизни, необходимо прописать свое видение бизнеса и его идею, его сильные стороны (конкурентные преимущества) и слабые стороны. Таким образом, вам заранее нужно определиться как со своими сильными, так и со слабыми сторонами.
Далее идут принципы ведения бизнеса. Принципы - это общие правила, не касающиеся конкретных систем и должностей. Они распространяются на весь бизнес вообще, на всех сотрудников. И их вы вдалбливаете в головы всех сотрудников, чтобы они повседневно следовали им.
Что вам даст прописывание общих принципов? Это сэкономит вам массу времени и сил. Если есть соответствующий принцип, решение принимается автоматически.
Далее прописываете долгосрочные цели бизнеса, а затем стратегию менеджмента и коммерческую стратегию. Коммерческая стратегия включает три компонента: рынок, продукт и сбыт. То есть, кому мы будем продавать, что будем продавать и как. Хотя бы в общих чертах нужно это прописать.
Эффективность собственника
Для хорошей и эффективной работы генерального директора необходима налаженность его личной работы. Это может проявляться в неудобной технике для работы, не налаженном бэкапе и так далее. Нужно отладить это.
Что касается работы с техникой, то тут можно посоветовать использовать не одно устройство, а несколько, особенно если вы занимаетесь инфобизнесом, так как что-то может потеряться или сломаться. Техника должна быть предельно качественной и отлаженной, чтобы она работала без сбоев и чтобы у вас не уходили силы на ее поддержку.
Нужно обязательно выбрать для себя инструменты, в которых вы будете хранить информацию, дела и еще некоторые вещи, это могут быть различные программы для заметок, программы для хранения паролей, календари, сервисы для синхронизации (DropBox, Google Drive, LastPass и т.д.)
Денежная эффективность
Финансовая стратегия – это четкое понимание, как вам нужно поступать с деньгами, распоряжаться ими, своим временем, силами, энтузиазмом, чтобы прийти к той жизни, которая вам нужна. Мониторинг – это четкое понимание, сколько у вас денег, на что вы их тратите, откуда они приходят и в каком количестве.
Что касается работы с техникой, то тут можно посоветовать использовать не одно устройство, а несколько, особенно если вы занимаетесь инфобизнесом, так как что-то может потеряться или сломаться. Техника должна быть предельно качественной и отлаженной, чтобы она работала без сбоев и чтобы у вас не уходили силы на ее поддержку.
Нужно обязательно выбрать для себя инструменты, в которых вы будете хранить информацию, дела и еще некоторые вещи, это могут быть различные программы для заметок, программы для хранения паролей, календари, сервисы для синхронизации (DropBox, Google Drive, LastPass и т.д.)
Денежная эффективность
Финансовая стратегия – это четкое понимание, как вам нужно поступать с деньгами, распоряжаться ими, своим временем, силами, энтузиазмом, чтобы прийти к той жизни, которая вам нужна. Мониторинг – это четкое понимание, сколько у вас денег, на что вы их тратите, откуда они приходят и в каком количестве.
Системный инфобизнес
Иерархия процессов
Общая иерархия процессов в любом бизнесе одинакова:
Стратегическое управление --- Оперативное управление --- Основной процесс: маркетинг, продажи, обслуживание --- Поддерживающие процессы.
Самый верхний процесс в иерархии – это стратегическое управление. Стратегическое управление – это принятие решений в целом, куда вести бизнес. Занимается им обычно собственник или гендиректор.
Ниже – тактическое управление. Это непосредственный повседневный менеджмент – постановка и контроль задач, управление процессами, сотрудниками. Основные процессы бизнеса – это маркетинг, продажи и обслуживание. Именно эти процессы приносит деньги. Сюда входит привлечение клиентов, их конверсия и обслуживание.
И самый нижний уровень иерархии – поддерживающие процессы. Это всевозможная рутина, без которой бизнес не может нормально работать, но который сам по себе не приносит денег.
Функциональная структура компании (ФСК)
ФСК показывает, какие функции есть в вашем бизнесе. Типовая функциональная структура выглядит так: есть сверху владелец и генеральный директор. Дальше идет совет директоров, которым руководит заместитель генерального директора. В него в типовом для инфобизнеса варианте входят четыре человека:
• коммерческий директор.
• исполнительный директор.
• директор по персоналу.
• и директор по развитию.
Под советом директоров находятся коммерческий и поддерживающий блоки. В коммерческий блок вынесены все задачи по генерации денег. В исполнительный – все поддерживающие процессы и обслуживание клиентов. Внутри коммерческого блока есть три отдела: отдел маркетинга, отдел интернет-продаж, телефонный отдел продаж. В поддерживающем – отдел клиентской поддержки и технический отдел.
Вы должны четко понимать правильную структуру компании для того, чтобы четко разделить эти функции и понять, кто и чем должен заниматься, а чем не должен.Это необходимо, чтобы впоследствии расписать каждую отдельную функцию и систематизировать ее.
Кодекс
Чтобы ваш инфобизнес работал по системной модели, последнее звено, которое вам нужно, - это кодекс. Это портал, доступный вашим сотрудникам, где находится вся база знаний.
Для этого можно создать бесплатный сайт или корпоративный портал и наполнить его подробными инструкциями, мини-инструкциями, блок-схемами процессов и подробными техническими инструкциями, различными стандартами и обучающими программами.
В долгосрочной перспективе это окупится очень быстро и станет вашим основным инструментом развития компании и систематизации вашего бизнеса. Ваша основная работа как управленца с точки зрения развития бизнеса сводится в основном к развитию кодекса, его наполнению.
Общая иерархия процессов в любом бизнесе одинакова:
Стратегическое управление --- Оперативное управление --- Основной процесс: маркетинг, продажи, обслуживание --- Поддерживающие процессы.
Самый верхний процесс в иерархии – это стратегическое управление. Стратегическое управление – это принятие решений в целом, куда вести бизнес. Занимается им обычно собственник или гендиректор.
Ниже – тактическое управление. Это непосредственный повседневный менеджмент – постановка и контроль задач, управление процессами, сотрудниками. Основные процессы бизнеса – это маркетинг, продажи и обслуживание. Именно эти процессы приносит деньги. Сюда входит привлечение клиентов, их конверсия и обслуживание.
И самый нижний уровень иерархии – поддерживающие процессы. Это всевозможная рутина, без которой бизнес не может нормально работать, но который сам по себе не приносит денег.
Функциональная структура компании (ФСК)
ФСК показывает, какие функции есть в вашем бизнесе. Типовая функциональная структура выглядит так: есть сверху владелец и генеральный директор. Дальше идет совет директоров, которым руководит заместитель генерального директора. В него в типовом для инфобизнеса варианте входят четыре человека:
• коммерческий директор.
• исполнительный директор.
• директор по персоналу.
• и директор по развитию.
Под советом директоров находятся коммерческий и поддерживающий блоки. В коммерческий блок вынесены все задачи по генерации денег. В исполнительный – все поддерживающие процессы и обслуживание клиентов. Внутри коммерческого блока есть три отдела: отдел маркетинга, отдел интернет-продаж, телефонный отдел продаж. В поддерживающем – отдел клиентской поддержки и технический отдел.
Вы должны четко понимать правильную структуру компании для того, чтобы четко разделить эти функции и понять, кто и чем должен заниматься, а чем не должен.Это необходимо, чтобы впоследствии расписать каждую отдельную функцию и систематизировать ее.
Кодекс
Чтобы ваш инфобизнес работал по системной модели, последнее звено, которое вам нужно, - это кодекс. Это портал, доступный вашим сотрудникам, где находится вся база знаний.
Для этого можно создать бесплатный сайт или корпоративный портал и наполнить его подробными инструкциями, мини-инструкциями, блок-схемами процессов и подробными техническими инструкциями, различными стандартами и обучающими программами.
В долгосрочной перспективе это окупится очень быстро и станет вашим основным инструментом развития компании и систематизации вашего бизнеса. Ваша основная работа как управленца с точки зрения развития бизнеса сводится в основном к развитию кодекса, его наполнению.
Систематизация менеджмента
Системное делегирование
Первый базовый принцип в системном менеджменте и делегировании – это уровни делегирования. Всего их пять:
1. Делегирование задач – конкретная разовая задача. 2. Делегирование процессов – постоянный и регулярный процесс. 3. Делегирование проектов. 4. Делегирование на уровне отдела. 5. Делегирование на уровне идеи.
Для чего нужно понимать эти уровни? Когда вы делегируете, вы должны очень четко понимать, на каком уровне делегирования находится этот сотрудник. Традиционная ошибка, которую совершают практически все когда-либо – это давать сотруднику задачи и ответственность не на том уровне делегирования, на котором он находится.
Фиксация
Чтобы менеджмент был эффективен, должна происходить фиксация обязательств и результатов. Фиксация обязательств – это план на день, неделю, месяц. Сначала фиксируем обязательства, а потом результаты. Как правило, в виде отчетности.
Структура компании
Структура компании состоит из структуры подчинения (это та самая функциональная структура), структуры должностей (в ФСК каждую ячейку мы расписываем как должность) и структуры мотивации, то есть, какими рычагами вы можете воздействовать на работу в каждой должности.
Структура должностей
Когда вы дальше систематизируете компанию, нужно систематизировать должности. Должность состоит из трех ключевых элементов: 1. Ответственность. 2. Функционал. 3. Ресурсы.
В первую очередь прорабатываем, за что сотрудник отвечает, за что нет. Это зона ответственности. Далее мы решаем, что сотрудник должен в связи с этим делать, какие задачи решать и обеспечивать процессы, чтобы реализовать свою зону ответственности. Причем сам он это будет делать или чужими руками. В функционале может быть указан и контроль других сотрудников. И третья часть – какие ресурсы компании сотрудник может
для этого использовать. Эта структура очень проста, наглядна и логична. Она позволяет легко описать любую должность и составив структуру должности, вы четко поймете, кто вам нужен, как его нанять, что конкретно он будет делать, какие инструкции вам нужно прописать для этого и какие ресурсы он может использовать.
Структура мотивации
Мотивация - это деньги, обучение, атмосфера работы, степень свободы. Для всех людей она разная, и необходимо понимание того, где и какую мотивацию лучше использовать.
Первый базовый принцип в системном менеджменте и делегировании – это уровни делегирования. Всего их пять:
1. Делегирование задач – конкретная разовая задача. 2. Делегирование процессов – постоянный и регулярный процесс. 3. Делегирование проектов. 4. Делегирование на уровне отдела. 5. Делегирование на уровне идеи.
Для чего нужно понимать эти уровни? Когда вы делегируете, вы должны очень четко понимать, на каком уровне делегирования находится этот сотрудник. Традиционная ошибка, которую совершают практически все когда-либо – это давать сотруднику задачи и ответственность не на том уровне делегирования, на котором он находится.
Фиксация
Чтобы менеджмент был эффективен, должна происходить фиксация обязательств и результатов. Фиксация обязательств – это план на день, неделю, месяц. Сначала фиксируем обязательства, а потом результаты. Как правило, в виде отчетности.
Структура компании
Структура компании состоит из структуры подчинения (это та самая функциональная структура), структуры должностей (в ФСК каждую ячейку мы расписываем как должность) и структуры мотивации, то есть, какими рычагами вы можете воздействовать на работу в каждой должности.
Структура должностей
Когда вы дальше систематизируете компанию, нужно систематизировать должности. Должность состоит из трех ключевых элементов: 1. Ответственность. 2. Функционал. 3. Ресурсы.
В первую очередь прорабатываем, за что сотрудник отвечает, за что нет. Это зона ответственности. Далее мы решаем, что сотрудник должен в связи с этим делать, какие задачи решать и обеспечивать процессы, чтобы реализовать свою зону ответственности. Причем сам он это будет делать или чужими руками. В функционале может быть указан и контроль других сотрудников. И третья часть – какие ресурсы компании сотрудник может
для этого использовать. Эта структура очень проста, наглядна и логична. Она позволяет легко описать любую должность и составив структуру должности, вы четко поймете, кто вам нужен, как его нанять, что конкретно он будет делать, какие инструкции вам нужно прописать для этого и какие ресурсы он может использовать.
Структура мотивации
Мотивация - это деньги, обучение, атмосфера работы, степень свободы. Для всех людей она разная, и необходимо понимание того, где и какую мотивацию лучше использовать.
Основы управления
Методология управления
Вы должны определиться в методологии управления, какая у вас модель. Существует конвейерная модель , когда вы работаете на максимальную заменяемость сотрудников и систематизацию. Есть семейная модель, когда, наоборот, максимальна лояльность и цена замены сотрудника.
Следующая вещь, которую хорошо нужно понимать, это управленческие функции. Разным стратегиям бизнеса соответствуют разные управленческие функции. В зависимости от стратегии, оперируйте этими функциями. Ваша задача – понимать, какие функции вы объективно можете выполнять, а по каким у вас провал. Далее, какие в принципе будут преобладающими в зависимости от типа вашей компании. И третье –какие функции
нужны в точках функциональной структуры компании. Все это – методология управления. Поймете, и тогда управлять будет проще. Тогда уже можно прописывать какие-то стандарты и прочее. До этого сложно что-то решать, потому что у вас не будет фундамента.
Виртуальный офис
Если у вас все сотрудники работают удаленно, необходимо прописать правила, в какие часы и по какому часовому поясу сотрудники должны быть доступны. Как мы договариваемся друг с другом общаться? В какое время отвечаем на почту? Если я написал, а мне не отвечают, то через какое время звонить? Здесь же, описание рабочего места. Опишите правила вашего виртуального офиса (если у вас есть удаленные сотрудники). Выложите их на ваш корпоративный портал и оповестите команду, что теперь работа
происходит так. Также необходимо систематизировать и описать режим работы в вашей компании.
Информационные потоки
Необходимо отладить, какие потоки информации могут существовать в компании. В основном, бывает три вида информационных потоков – это информирование, задачи и заказы. Информирование – это передача каких-то сведений, не предполагающих в себе задачу, что нужно делать. Задачи спускаются сверху вниз. Есть нормы,кто кому может ставить их, а кто кому не может. Так, в нормальном режиме задача может быть поставлена
сотруднику только его руководителем. И заказы, когда общение происходит между отделами.
Отчетность
Введите в компании стандарт отчетности. Для каких-то должностей это может быть ежедневная отчетность, для каких-то еженедельная или ежемесячная. Сформируйте для сотрудников инструкцию по написанию отчетов. Выложите ее на корпоративный портал и оповестите команду, что теперь работа ведется так.
Вы должны определиться в методологии управления, какая у вас модель. Существует конвейерная модель , когда вы работаете на максимальную заменяемость сотрудников и систематизацию. Есть семейная модель, когда, наоборот, максимальна лояльность и цена замены сотрудника.
Следующая вещь, которую хорошо нужно понимать, это управленческие функции. Разным стратегиям бизнеса соответствуют разные управленческие функции. В зависимости от стратегии, оперируйте этими функциями. Ваша задача – понимать, какие функции вы объективно можете выполнять, а по каким у вас провал. Далее, какие в принципе будут преобладающими в зависимости от типа вашей компании. И третье –какие функции
нужны в точках функциональной структуры компании. Все это – методология управления. Поймете, и тогда управлять будет проще. Тогда уже можно прописывать какие-то стандарты и прочее. До этого сложно что-то решать, потому что у вас не будет фундамента.
Виртуальный офис
Если у вас все сотрудники работают удаленно, необходимо прописать правила, в какие часы и по какому часовому поясу сотрудники должны быть доступны. Как мы договариваемся друг с другом общаться? В какое время отвечаем на почту? Если я написал, а мне не отвечают, то через какое время звонить? Здесь же, описание рабочего места. Опишите правила вашего виртуального офиса (если у вас есть удаленные сотрудники). Выложите их на ваш корпоративный портал и оповестите команду, что теперь работа
происходит так. Также необходимо систематизировать и описать режим работы в вашей компании.
Информационные потоки
Необходимо отладить, какие потоки информации могут существовать в компании. В основном, бывает три вида информационных потоков – это информирование, задачи и заказы. Информирование – это передача каких-то сведений, не предполагающих в себе задачу, что нужно делать. Задачи спускаются сверху вниз. Есть нормы,кто кому может ставить их, а кто кому не может. Так, в нормальном режиме задача может быть поставлена
сотруднику только его руководителем. И заказы, когда общение происходит между отделами.
Отчетность
Введите в компании стандарт отчетности. Для каких-то должностей это может быть ежедневная отчетность, для каких-то еженедельная или ежемесячная. Сформируйте для сотрудников инструкцию по написанию отчетов. Выложите ее на корпоративный портал и оповестите команду, что теперь работа ведется так.
Систематизация продаж
Для того, чтобы максимально вытащить себя из процесса продаж, можно развивать множество отдельных проектов, используя одни и те же стандартные наработки. Там, где не получается делегировать продажи, можно максимально их автоматизировать. Для этого разработаны следующие инструменты продаж:
1. Автоматические входные звенья.
2. Лончи и релончи чужими руками.
3. Автовебинары.
4. Автопрезентации..
5. Внутренние продажи.
6. Телефонный отдел продаж
Чтобы эти инструменты работали, вам нужно еще на уровне коммерческой стратегии выбрать такой рынок и продукт, который можно долго продавать без сильного обновления.
1. Автоматические входные звенья.
2. Лончи и релончи чужими руками.
3. Автовебинары.
4. Автопрезентации..
5. Внутренние продажи.
6. Телефонный отдел продаж
Чтобы эти инструменты работали, вам нужно еще на уровне коммерческой стратегии выбрать такой рынок и продукт, который можно долго продавать без сильного обновления.
Систематизация обслуживания
Можно автоматизировать сам процесс обслуживания проектов. Если вы в своем инфобизнесе постоянно заняты тем, что тратите время на проведение тренингов и вебинаров, то самое правильное и основное решение – это автоматические тренинги.
Системный инфобизнес чужими руками
Антиугон
Как обеспечить антиугон вашего бизнеса?
Первое – правильный найм. При найме сотрудников необходимо сначала составить профиль, и кадровик должен протестировать сотрудника, чтобы понять, насколько этот человек будет впоследствии проблемным. Может ли он украсть бизнес? Может ли он неожиданно уволиться и подставить всех?
Второй момент – распределенный доступ. Не нужно давать сотруднику доступ к тому, что ему не нужно для работы. Как это реализуется? В корпоративном портале он должен иметь доступ только к тем разделам, которые ему нужны. Он не должен видеть инструкции для других сотрудников. Если сотрудник увольняется, ему должны стать недоступны все
пароли, и вообще их желательно сменить.
В подписном сервисе вы можете человеку дать возможность отправлять рассылки, но не иметь доступа к базе. А если все-таки даете доступ к ней, то можете разделить аккаунты. Таким образом, менеджер имеет доступ только к своему направлению.
Далее – бэкап всего в бизнесе. Вы бэкапите файлы на Google Drive, все сайты, все контакты и так далее. Даже если сотрудник непреднамеренно или намеренно где-то нагадил, это легко восстановить из бэкапа.
Далее – разделение компетенций. Вы четко определяете, кто и что будет делать и чему учиться. Таким образом, менеджер направления делает всю коммерческую часть, но не занимается поддержкой и трафиком.
И наконец – мониторинг персонала, о котором мы уже говорили.
Как обеспечить антиугон вашего бизнеса?
Первое – правильный найм. При найме сотрудников необходимо сначала составить профиль, и кадровик должен протестировать сотрудника, чтобы понять, насколько этот человек будет впоследствии проблемным. Может ли он украсть бизнес? Может ли он неожиданно уволиться и подставить всех?
Второй момент – распределенный доступ. Не нужно давать сотруднику доступ к тому, что ему не нужно для работы. Как это реализуется? В корпоративном портале он должен иметь доступ только к тем разделам, которые ему нужны. Он не должен видеть инструкции для других сотрудников. Если сотрудник увольняется, ему должны стать недоступны все
пароли, и вообще их желательно сменить.
В подписном сервисе вы можете человеку дать возможность отправлять рассылки, но не иметь доступа к базе. А если все-таки даете доступ к ней, то можете разделить аккаунты. Таким образом, менеджер имеет доступ только к своему направлению.
Далее – бэкап всего в бизнесе. Вы бэкапите файлы на Google Drive, все сайты, все контакты и так далее. Даже если сотрудник непреднамеренно или намеренно где-то нагадил, это легко восстановить из бэкапа.
Далее – разделение компетенций. Вы четко определяете, кто и что будет делать и чему учиться. Таким образом, менеджер направления делает всю коммерческую часть, но не занимается поддержкой и трафиком.
И наконец – мониторинг персонала, о котором мы уже говорили.
Как развивать инфобизнес чужими руками?
Во-первых, всех сотрудников необходимо с первого знакомства приучать к
систематизации и инструкциям. С момента найма они получают тестовые задания, четкие скрипты, затем попадают в систему обучения и отчетности. Необходимо воспитывать их в духе системности. По сути, вы можете руками любого сотрудника составлять инструкции.
Во-вторых, выделяйте отдельную должность человека, который занимается развитием бизнеса – внедрением и отладкой новых систем и описанием систем. Вам нужен человек, который может лучше вас что-то описать, если вы не системны.
На самом начальном этапе, когда нет денег или вы не знаете, где сходу такого человека взять, начните с самого простого. То, что вы обычно объясняете людям устно, запишите на видео или аудио. Если совсем не хочется самому это делать, возьмите сотрудника, посадите перед собой и объясните ему устно, записывая на камеру или диктофон. Потом спрашиваете: «Все понял?». Если не все, объясняете моменты, которые до этого раскрыли плохо. В результате вы получите инструкцию. Запись можно потом отдать кому-то, чтобы расшифровали ее в текстовый вид.
Так происходит развитие чужими руками, по крайней мере, в первом приближении.
систематизации и инструкциям. С момента найма они получают тестовые задания, четкие скрипты, затем попадают в систему обучения и отчетности. Необходимо воспитывать их в духе системности. По сути, вы можете руками любого сотрудника составлять инструкции.
Во-вторых, выделяйте отдельную должность человека, который занимается развитием бизнеса – внедрением и отладкой новых систем и описанием систем. Вам нужен человек, который может лучше вас что-то описать, если вы не системны.
На самом начальном этапе, когда нет денег или вы не знаете, где сходу такого человека взять, начните с самого простого. То, что вы обычно объясняете людям устно, запишите на видео или аудио. Если совсем не хочется самому это делать, возьмите сотрудника, посадите перед собой и объясните ему устно, записывая на камеру или диктофон. Потом спрашиваете: «Все понял?». Если не все, объясняете моменты, которые до этого раскрыли плохо. В результате вы получите инструкцию. Запись можно потом отдать кому-то, чтобы расшифровали ее в текстовый вид.
Так происходит развитие чужими руками, по крайней мере, в первом приближении.
Заключение
Ваша главная задача – вывести себя из активной работы. Вы получили основную управляющую модель. Разбирайтесь со своими компетенциями и решайте, чем хотите заниматься в бизнесе. Это должно быть прописано в вашей личной стратегии и стратегии бизнеса: как вы в качестве собственника стыкуетесь с бизнесом? Что вы хотите делать?
А когда разобрались с собой, смотрите на ФСК и думаете – в какой точке компании вы будете работать. Может, вы будете просто тренером у себя в компании!
Также не следует забывать о модели совета директоров. Она поможет вам постепенно переложить принятие части стратегических решений и большей части тактических на чужие плечи.
А когда разобрались с собой, смотрите на ФСК и думаете – в какой точке компании вы будете работать. Может, вы будете просто тренером у себя в компании!
Также не следует забывать о модели совета директоров. Она поможет вам постепенно переложить принятие части стратегических решений и большей части тактических на чужие плечи.