«Пять пороков команды» дает нам понятие о том, что команды, по сути своей, дисфункциональны, поэтому для облегчения коллективной работы должны быть предприняты целенаправленные шаги. Хорошо осведомленный лидер команды может сделать многое, чтобы его команда была эффективной, а в книге вы найдете практические инструменты для достижения этой цели.

Кому нужна эта книга?

• Всем, кто заинтересован в успешной команде;
• Всем, кто интересуется способами руководства и управления, способствующим эффективной работе в команде;
• Всем, кто заинтересован в межличностных отношениях на рабочем месте.

Главные вопросы и тезисы:

• Работа в команде является конкурентным преимуществом: сделайте ее главным приоритетом.
• Работа в команде основана на доверии, а доверие строится на открытом признании своих слабостей и ошибок.
• Первым шагом на пути к доверию является признание лидером команды своих ошибок и слабых сторон.
• Если люди доверяют друг другу, они участвуют в конструктивных конфликтах и принимают более обоснованные решения.

Итак, основная мысль этой книги:
Выдающаяся работа в команде является мощным конкурентным преимуществом, но это очень редкое явление, потому что организации, как правило, озабочены другими целями, нежели сплочение коллектива.

Практические советы:
Если вы являетесь лидером команды и хотите построить доверие, поощряя других рассказывать об их уязвимости, вы должны сделать это первым. Ставьте четкие цели и следуйте им всякий раз, когда оказываетесь в команде, будь то лидерство или просто участие: настаивайте на установлении общественных целей и стандартов качества.

Патрик Ленсиони является президентом The Table Group - консалтинговой компании по управлению. Его предыдущие самые продаваемые книги включают в себя Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, Death by Meeting and Silos, Politics и Turf Wars. В 2008 году CNN Money включил его в список одного из «десяти новых гуру, которых вы должны знать».

Любой, кому когда-либо приходилось работать с другими людьми, чтобы достичь чего-то важного, наверняка понял, насколько важна, но и трудна работа в команде.

Действительно, работа в команде не происходит случайно: она требует согласованных и целенаправленных усилий. Все потому, что команды по сути своей, дисфункциональны: они состоят из несовершенных людей, которые имеют собственное эго и корыстные цели. К счастью, можно добиться успеха в совместной работе с помощью определенных
инструментов и принципов.

Понимание того, как их реализовать имеет решающее значение для любого лидера. Например, лидеры команд должны построить в команде доверие, чтобы ее членам было комфортно. Лидеры также должны устанавливать и контролировать командные цели, так чтобы каждый мог сфокусироваться. Не менее важно для лидеров выступать в качестве ролевых моделей, иллюстрирующих хорошее взаимодействие с ними.

Эта книга отвечает на многие важные вопросы о совместной работе, как, например,

• почему так важно сосредоточиться на совместной работе, даже если команда имеет уже много эффективных сотрудников;
• почему доверие имеет решающее значение;
• почему члены команды должны открыто обсуждать и признавать ошибки;
• как призвать членов команды сосредоточить внимание на общих результатах, а не индивидуальных целях.

Несмотря на то, что определить, что делает команду выдающейся, непросто, у всех настоящих команд есть отличительный признак: выдающиеся команды - это больше, чем сумма их отдельных компонентов. Это можно увидеть, например, в баскетболе, где сплоченная команда средних игроков регулярно побеждает более дисфункциональную команду звездных игроков.

Так почему же даже самые талантливые команды, как правило, плохо работают при отсутствии организованной совместной работы? Они тратят время и энергию на политику, пытаясь перехитрить друг друга. Это приводит к низкой морали, уменьшению внимания производительности и потере ценных игроков. Рассмотрим пример технологической компании Силиконовой долины под названием Decision Tech. Когда-то она была
перспективным стартапом, но эта ситуация быстро ухудшилась, пока не стала совсем безнадежной - компания изо всех сил пыталась найти клиентов, несмотря на наличие опытной (и дорогой) исполнительной команды, талантливых инженеров и топ-инвесторов, о которых большинство стартапов даже не смели мечтать. Почему?

Основной причиной этого является отсутствие коллективной работы среди руководства компании. В команде амбициозных и успешных людей отдельное эго может помешать хорошей командной работе, поскольку люди соревнуются между собой. К счастью, плохая работа в команде может быть исправлена. Это именно то, что намеревался сделать Кэтрин Петерсон, став новым генеральным директором DecisionTech. Она поставила приоритет совместной работы даже выше непосредственных финансовых целей, направив, тем самым, компанию в нужное русло.

Большинство людей знают, что доверие и уважение являются основой любых отношений. Но они также являются основой совместной работы. Почему?

Чтобы хорошо работать, члены команды должны доверять друг другу. Когда дело обстоит именно так, они общаются в здоровой, открытой обстановке даже при обсуждении трудных или трогательных тем. Это позволяет им быстро находить наилучшие решения.

Без доверия, важные вопросы могут быть оставлены необсужденными, что приведет к непродуманным решениям. Уход руководителя продаж из DecisionTech является хорошим примером подобного открытого общения. Компании была необходима замена, и Карлосу Амадору, главе отдела поддержки клиентов, предложено было занять позицию. Остальная
часть команды считала, что другие члены команды имели лучший опыт и больше подходили на эту должность, а так как команда была основана на доверии, ее члены чувствовали себя комфортно, выражая это мнение. Карлос, в свою очередь, не был обижен, и было решено, что лучшим кандидатом является главный инженер.

Если команда не имеет доверия, эта ситуация могла привести к конфликту, где из-за собственного эго Карлос не был бы готов отступить. Но как построить доверие?

Члены команды должны добровольно показывать свои недостатки. Это не так легко сделать, так как в современном ожесточенном мире люди учатся быть конкурентоспособными и защищать свои собственные интересы. Но в команде, где все доверяют друг другу, не нужно постоянно быть готовым к обороне. Это означает, что члены команды должны приложить целенаправленные усилия, чтобы подавить осторожность, и открыто обсудить и проанализировать свои ошибки. Таким образом, каждый будет иметь возможность быстро увидеть намерения своих коллег по отношению
к ним, а доверие будет развиваться.

Доверие является основой совместной работы, поэтому одной из самых важных обязанностей лидера команды заключается содействие своей команде в построении доверия. Оно создается, когда члены команды открыто говорят о своих недостатках, слабостях и ошибках, не беспокоясь о том, что тем самым покажут свою уязвимость.

Все потому, что члены команды начинают лучше понимать друг друга, когда они получают полную картину своих коллег - знание их слабых сторон других делает их менее обеспокоенными относительно раскрытия своих собственных. В Decision Tech, поощряя создание атмосферы доверия, Кэтрин провела собрание, на котором члены команды совместно обсуждали свои сильные и слабые стороны. Это простое упражнение помогло команде начать развивать доверие друг к другу.

Но, несмотря на то, что такие упражнения являются ценными, первый и самый важный шаг лидера команды – продемонстрировать свою уязвимость первым. Это покажет команде, что окружающая среда не всегда враждебно настроена на уязвимость. Например, в DecisionTech Кэтрин поделилась своими слабостями в самом начале работы, чтобы начать процесс укрепления доверия. Она объяснила, какие ошибки управления она сделала в прошлом, и призналась, что однажды была уволена с работы. Такого рода готовность лидера продемонстрировать уязвимость побуждает подчиненных принять аналогичные меры.

Большинство людей думают о конфликте, как о негативном явлении, но конструктивный конфликт, на самом деле, важен для любой команды, чтобы находить наилучшие возможные решения. Это объясняется тем, что принятие решений зависит от наличия разнообразных, часто сталкивающихся перспектив. Открытая и свободная дискуссия о
достоинствах и недостатках каждой идеи приведет к лучшему результату. Таким образом, конфликт выгоден, но он должен быть конструктивным по своей природе – то есть все должны быть сосредоточены на актуальной теме, а не на собственных заботах или внутрикомандной политике.

Если команде не хватает доверия, она старается избегать конфликтов, поэтому ее члены уклоняются от обсуждения спорных тем. Они держат свои мнения и проблемы при себе, предпочитая не спорить друг с другом, потому что пытаются поддерживать псевдо-гармонию внутри команды.

Например, когда Кэтрин только пришла в Decisions Tech, она обнаружила, что на встречах руководства и команды почти не бывало дискуссий. Это происходило потому, что они не доверяли друг другу настолько, чтобы обсуждать сложные и актуальные темы. Так что, если конструктивный конфликт имеет решающее значение для принятия оптимальных
решений, а доверие имеет решающее значение для конфликта, становится ясно, что команда должна построить доверие, чтобы найти наилучшие решения любых проблем.

Члены команды, которые доверяют друг другу, вполне спокойно участвуют даже в страстных и эмоциональных дискуссиях по поводу сложных вопросов, потому что они знают, что ничего, из того, что они скажут, не будет интерпретироваться как агрессия. Чтобы способствовать здоровой дискуссии в DecisionTech, Кэтрин поощряла доверие через тимбилдинг. В конце концов, члены рабочей группы установили настолько хорошие
отношения друг с другом, что начали участвовать в здоровых дебатах на самые спорные темы. Доверие стимулировало дискуссии и конструктивные конфликты, которые, в свою очередь, сделали эту команду более здоровой и более эффективной в поиске правильных решений.

У большинства людей в жизни бывают достаточно неудачные моменты, когда ни одна дискуссия и ни одно обсуждение не приводит к более-менее адекватному решению. Одной из ключевых черт выдающихся команд является то, что они способны принимать решения, а затем исполнять их.

Все потому, что они знают, что любое решение лучше, чем отсутствие решения совсем, особенно когда речь идет о чем-то очень важном. Они привержены решениям, которые принимают, потому что знают, что отсутствие приверженности создает двусмысленность. В руководящей команде компании это приводит к разнополярности целей и приоритетов,
и эти перекосы становятся еще более экстремальным, поскольку просачиваются до уровня сотрудников.

В выдающейся команде решения принимаются так, чтобы каждый мог быть в них заинтересован. Как это может быть достигнуто? Найти консенсус очень трудно в любой команде, поскольку всегда имеют место различные взгляды и мнения. Принуждение к консенсусу в таких условиях означает поиск решения, которое оптимально для всех, но это редко бывает продуктивным. Вместо этого выдающиеся команды принимают решение
во благо большой общей цели, даже если это решение вызывает массу споров.

Чтобы принимать такие решения, выдающиеся команды обеспечивают возможность высказать свое мнение каждому участнику. Это позволяет каждому быть услышанным, и часто этого бывает достаточно. Большинство разумных людей не настаивают на исключительной правильности их мнении, и бывают удовлетворены, когда их взгляд был рассмотрен и обсужден. Когда общие идеи рождают подлинную мысль, команда
становится более готовой объединиться вокруг принятого решения. Именно поэтому в больших командах вы часто будете находить людей, полностью приверженных решениям группы, даже если изначально они выступали против этого решения.

Один из самых неудобных моментов в любой команде наступает тогда, когда появляется необходимость указать кому-то на его некомпетентность или низкую эффективность. Это неудобно, потому что большинство людей при этом чувствуют, что они суют свой нос в чужие дела, или кажутся высокомерными. К сожалению, если члены команды не обсуждают подобные случаи, это снимает с каждого определенную меру ответственности, что, в свою очередь, приводит к пропущенным срокам, посредственным результатам и плохой работе команды. Лидер команды в этом случае становится единственным источником дисциплины.

Например, когда один сотрудник DecisionTech пропустил свой срок при предоставлении информации о конкурентах, Кэтрин напомнила остальной части команды, что они должны были обсудить этот вопрос ранее. Было очевидно, что анализ не будет сделан вовремя, и остальные члены команды должны были сказать об этом исполнителю, чтобы он
«зашевелился».

В некоторых командах, где сотрудники не сумели построить хорошие отношения, они стараются не призывать друг друга у ответственности, боясь поставить под угрозу личные отношения. Как ни странно, это нежелание и может повредить этим личным отношениям, потому что члены команды начнут возмущаться, что другие не оправдывает ожиданий и
нарушают стандарты производительности команды. Тем не менее, члены выдающихся команд отчитываются друг перед другом, и это, на самом деле, улучшает их отношения, потому что они развивают уважение друг к другу и помогают соответствовать стандартам команды.

Когда в команде есть доверие, ее члены понимают, что все решения принимаются для общего блага, а не в личных целях. В конце концов, давление со стороны коллег на сегодняшний день является наиболее действенным и эффективным средством поддержания высоких стандартов производительности. Лица, которые стараются соответствовать коллегам, которых они уважают, естественно, будут чувствовать давление и упорно работать, повышая свою эффективность.

У каждой команды есть цели, которых они стремятся достичь - будь то разработка новой линейки продуктов или победа в игре в баскетбол. Это верно для большинства людей, но в выдающихся командах коллеги понимают, что общие цели должны иметь приоритет над индивидуальными.

В качестве примера, рассмотрим мужа Кэтрин, тренера по баскетболу, который должен был отказаться от одного из своих самых талантливых игроков. Зачем? Игрока никогда не волновало, выиграла или проиграла команда: все, о чем он заботился - сколько очков он набрал. Короче говоря, его индивидуальные цели были для него важнее, чем цели команды, и поэтому он должен был уйти. Если такие люди, как он, остаются в команде,
команда забывает о своих коллективных целях и быстро теряет свою
конкурентоспособность. Пользователи начинают сосредоточиваться на своей карьере, а прогресс застаивается. В конце концов, лучшие члены команды, которые были готовы работать для достижения общей цели, понимают, что это не очень хорошая команда для них, и поэтому оставляют ее, чтобы присоединиться к лучшей. Это усугубляет ситуацию.

Так какие общие цели держат команду в фокусе? Четко определенные - те, которые легко поддаются измерению. Если предполагаемые результаты ясны и не оставляют места для интерпретации, то для любого человека не представляется возможным отвертеться от цели команды, и работать на свои собственные целей вместо общих.

Например, в DecisionTech была установлена ясная и измеримая цель - иметь 18 клиентов к концу года, и вся команда объединилась вокруг этой цели. Когда отдельные члены команды готовы поддерживать и помогать друг другу, даже вне зоны своей ответственности, цель становится легкодостижимой. В DecisionTech это означало, что инженерный отдел готов мобилизовать свои ресурсы, чтобы помочь команде отдела продаж с демонстрацией продукции. Это был лучший способ, которым они могли помочь друг другу, чтобы получить больше клиентов и достичь общей цели.

Как весельная лодка никуда не поплывет, если каждый гребец будет грести в своем направлении, команда никуда не сдвинется, если ее члены не придут к соглашению. Так что можно сделать, чтобы разрешить такую неоднозначность или нерешительность? Ключ в регулярных встречах команды, так как в этом есть несколько преимуществ.

Во-первых, это помогает членам команды развивать хорошие отношения и доверие, что помогает им решать любые проблемы быстро и эффективно.

Во-вторых, конфликты легче решать лицом к лицу, и гораздо проще собрать аргументы и контраргументы от всех членов команды в режиме реального времени, когда все они расположены в одном пространстве.

В-третьих, на встречах члены команды получают лучшее понимание того, что делает каждый из них и как их навыки могли бы быть использованы в других областях, поэтому риск совершения одной работы дважды снижается. Например, в DecisionTech многие недостатки команды были устранены, когда Кэтрин стала чаще собирать всех членов вместе. На такие встречи тратилось около восьми дней в квартал. Когда команда вышла на
новый уровень отношений, они стали более подготовленными к синхронной работе. Например, они получили возможность избежать дублирования работы. Кроме того, появились дополнительные ресурсы, потому что члены команды сразу видели, где могут быть использованы их навыки и знания для помощи друг другу.

Итак, регулярные встречи и доверие помогают выдающимся командам быть
скоординированными и эффективными, что экономит много времени.

Выдающаяся работа в команде является мощным конкурентным преимуществом, но это очень редкое явление, потому что организации, как правило, озабочены другими целями,
нежели сплочение коллектива. Основанием для выдающейся совместной работы служит доверие, которое укрепляется путем конструктивных конфликтов, принятия решений, проведения встреч, привлечения коллег к ответственности и сосредоточения внимания на общих целях.

Практические советы:

Если вы являетесь лидером команды и хотите построить доверие, поощряя других рассказывать об их уязвимости, вы должны сделать это первым. Лучший способ - поделиться некоторыми личными историями о себе, а затем попросить других сделать то же самое. Вы также можете использовать личностные тесты, как тест Майерс-Бриггс, чтобы стимулировать разговор о том, какими людьми являются члены команды, и лучше понять их.

Ставьте четкие цели и следуйте им всякий раз, когда оказываетесь в команде, будь то лидерство или просто участие: настаивайте на установлении общественных целей и стандартов качества. Кроме того, требуйте следования простым и регулярным обзорам прогресса. Это поможет держать всех сосредоточенными на командных целях, а также
поощрять подотчетность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград.