Принципы коучинга

Коучинг отличается от других видов методов консультирования. Несмотря на то, что его иногда путают с терапией, тренингом или наставничеством, коучинг – это уникальное предложение, которое очень часто может сочетать в себе: консультирование по вопросам карьеры, консультирование по вопросам управления, наставничество, психологию, позитивное мышление, программу обучения лидерству и другие подобные тренинги. В данной статье мы поговорим об основных принципах коучинга.

Содержание:

• Что такое коучинг;
• 13 основных принципов коучинга;
• Заключение.

Если мы хотим управлять нашими жизнями, мы должны взять под контроль наши повседневные дела. На нашу жизнь влияет не то, что мы сделали однажды, а то, что мы делаем изо дня в день.

Тони Роббинс

Коучинг - это эффективный способ развития навыков и способностей людей, а также повышения производительности. 

Коучинг - сессия обычно проходит как беседа между коучем и клиентом, и она фокусируется на том, чтобы помочь этому человеку найти ответы для себя относительно текущей или будущей задачи.

Дело в том, что люди гораздо чаще принимают те решения, которые они сами придумали, а не те, которые им навязывает руководитель или лидер.

В некоторых организациях коучинг все еще рассматривается как корректирующий инструмент, используемый только тогда, когда что-то пошло не так. Но во многих компаниях коучинг считается позитивным и проверенным подходом, помогающим другим исследовать свои цели и амбиции, а затем достигать желаемого результата.

Менеджеров и лидеров в современных организациях просят больше тренировать, но данные указывают на то, что большинство менеджеров и руководителей просто не имеют навыков, необходимых для эффективного коучинга и поддержки своих сотрудников.

Как правило, менеджеры выполняют свои коучинговые обязательства, давая оценки эффективности, проводя случайные встречи и предлагая советы (которые, как вы теперь знаете, не являются коучингом).

Менеджер может быть столь же эффективным, как и нанятые извне тренеры. Менеджеры не должны проходить формальную подготовку в качестве тренеров, пока они остаются в рамках своего набора навыков и поддерживают структурированный подход. Они могут повысить ценность и помочь развить навыки и способности своих клиентов, если они понимают, что создают.

Если будет цель, то появится и энергия, и ресурсы, и вдохновение.

Тони Роббинс

1.    Мышление будущего государства

Будьте ясны в своем собственном уме. Вы должны четко понимать, что вы хотите, чтобы другой человек смог этого достичь. Если вы менеджер, это, как правило, будет проще. Сосредоточьтесь на том, как должен выглядеть конечный результат, а не на том, как, по вашему мнению, сотрудники "могут" его достичь.

Подумайте об общей картине и о том, что успех повлияет как на более широкие цели компании, так и на личные цели развития и/или желания сотрудников. Когда вы чисты, у вас больше шансов получить бай-ин.

2.    Постройте доверие

Основой любых отношений – независимо от их природы – является доверие. Очень важно, чтобы вы смогли создать атмосферу открытого общения и взаимного уважения.

Способность коуча быть успешным зависит от того, насколько быстро он может построить этот фундамент. Основа любых отношений коучинга коренится в повседневном общении.

Без определенной степени доверия проведение эффективной коуч сессии невозможно. Ваши сотрудники должны верить, что вы здесь, чтобы помочь им добиться успеха, а не собирать информацию, которая может быть использована против них.

3.    Активное слушание

Одним из величайших навыков, которые должен практиковать коуч/менеджер, является активное слушание. Полностью разверните навыки слушания с открытым умом, чтобы задать более эффективные вопросы сотруднику/человеку и добраться до сути проблемы, чтобы помочь им найти решение.

4.    Получение согласия

Как менеджер, заставить своих сотрудников согласиться с тем, что существует проблема производительности, иногда может быть трудной битвой. Упускать из виду или избегать проблемы производительности, полагая, что сотрудник понимает ее значимость, - типичная ошибка менеджеров.

Чтобы заставить сотрудника признать, что существует проблема с производительностью, вы должны уметь определить природу этой проблемы и заставить его осознать последствия его поведения.

Для этого необходимо уточнить поведение и уточнить последствия. Будьте осторожны, не думайте, что ваше понимание ситуации является правильным.

Коуч-сессия- это двусторонний процесс общения. Вы должны поощрять своих сотрудников объяснять, как они интерпретируют поведение и соглашаются с характером проблемы.

5.    Будьте любопытны

Вместо того чтобы просто переходить в режим решения проблем и спасать каждого человека в поле зрения, сначала заинтересуйтесь, что может быть причиной проблемы. Это помогает более четко определить проблему.

Несколько вопросов, которые нужно задать человеку, которого вы тренируете:

• Как вы думаете, что на самом деле является причиной этой ситуации?
• Что удерживает вас от достижения цели?
• Что в этой ситуации мешает вам спать по ночам?
• В каком смысле вы не тот человек, которым хотели бы быть сейчас? 

Чтобы иметь успешные отношения коучинга с кем-либо (особенно с вашими сотрудниками), вам действительно нужно узнать их хотя бы на каком-то личном уровне.

Позвольте мне подчеркнуть, что речь идет не о том, чтобы быть друзьями или общаться вне офиса. Знание немного о человеке, которого вы поддерживаете, может дать вам ценное понимание того, почему он делает то, что делает.

Размышление о мышлении - важная часть процесса коучинга, поэтому не забывайте задавать открытые вопросы.

Только ты можешь изменить свою жизнь. Не кто-то другой за тебя. А именно ты.

Тони Роббинс

6.    Будьте гибкими

Помните, что у каждого человека разные мотиваторы и стили общения. Признайте и поймите, что каждый человек может иметь свой стиль обучения и по-разному реагировать на то, как вы общаетесь.

Если кто-то медленнее говорит и отвечает, например, дайте ему время подумать и обдумать, а не перебивать «полезными» предложениями.

Эффективный коучинг адаптируется к уникальному стилю и потребностям тренируемого. Это, как правило, пробел в обучении для тренера, который хочет прыгнуть, создать результаты для своего сотрудника и вернуть некоторое ценное время в свой день – особенно когда он видит проблему на расстоянии без предвзятости или суждения.

Быть гибким - это не значит быть слабаком или нравиться кому-то. Это просто означает, что вы делаете с этим человеком то, что нужно, чтобы он приближался к своим целям, сохраняя при этом надлежащий уровень доверия, приверженности, действия и целостности, необходимых для продвижения коучингового партнерства.

7.    Ставить цели

Обсудите, чего вы хотите достичь, и четко сформулируйте свои ожидания. Подумайте о том, чтобы дать своим сотрудникам модель того, как выглядит их конечная цель, или установить конкретные критерии того, что должно включать в себя результат.

Коучинг сосредоточен и основан на будущем состоянии того, что возможно, однако это достижимо только с четкой временной шкалой.

Установление вех, которые ведут к конечной цели, с помощью заранее запланированных "встреч по регистрации" позволит вам собраться вместе на этом пути, чтобы оценить, как идут дела.

Поговорите о крайнем сроке и укажите, насколько важным может быть (а может и не быть) время для успеха проекта или разрыва в производительности.

Лично использование структуры целей S. M. A. R. T. является отличной отправной точкой как для разговора, так и для обеспечения его достижимости.

8.    Обеспечьте обратную связь

Поскольку ваши сотрудники работают над достижением цели, которую вы ставите вместе, обязательно посещайте свои встречи в согласованное время. Это относится к обоим процессам, но одинаково важно, когда они достигают своих вех и, в конечном счете, своей финальной цели.

Позвольте им задавать вопросы. Признайте их за то, что происходит правильно с проектом, и сделайте предложения, если вы чувствуете, что им нужно больше направления. Не забывайте проявлять любопытство, присутствовать, слушать и пересматривать согласованные конечные цели.

9.    Соответствие основным ценностям вашей компании

Когда это возможно, ваш коучинг должен основываться на главных ценностях вашей организации (или сотрудника/человека, которого вы тренируете). Это становится «почему» ваших действий по поддержке и коучингу.

В результате ваш коучинг становится меньше о том, что вы думаете, и укрепляет культуру, которую вы хотите в своей организации.

И когда вы и ваши сотрудники вместе смотрите на более широкую картину, это должно помочь им быть более восприимчивыми к вам, понять, как это влияет как на более широкую организацию, так и в конечном итоге на их индивидуальные цели и стремления.

10. Сотрудничество - это ключ

Независимо от ситуации, коучинговые беседы должны протекать в обоих направлениях с широкими возможностями для взаимной обратной связи и обсуждения. Таким образом, вы не снимаете с своих сотрудников ответственности в этом вопросе и не выполняете за них работу.

Когда вы устанавливаете отличные отношения коучинга с вашими сотрудниками, это может улучшить каждое взаимодействие с ними и сделать управление намного проще.

Помните, что коуч - это не эксперт, а скорее рупор, который может и должен отражать своим подчиненным то, что они видят и слышат (но не "чувствуют") в отношении их деятельности, связанной с этой важной конечной целью.

11. Изучите все возможные решения

С помощью вашего сотрудника проведите мозговой штурм альтернативных решений и возможностей этой проблемы. Ваша роль заключается в том, чтобы ваши сотрудники предлагали конкретные альтернативы существующим проблемам, а не создавали широкие или расплывчатые решения.

Причина в том, что вы должны привлечь их к ответственности перед решениями и четко определить, каковы ваши ожидания от результатов.

Ваша задача-помогать им ставить цели (то есть УМНЫЕ) и поддерживать их в поиске конкретных альтернатив, чтобы создать максимальную вероятность успеха для их достижения.

Вы можете предложить свои собственные идеи, но имейте в виду, что они будут иметь больший вес просто потому, что они исходят от вас.

12. Обязательство действовать

В отличие от получения согласия, обязательство здесь заключается в принятии мер и обеспечении того, чтобы они видели, что это возможно для них, принимая меры.

Не имеет значения, насколько велико решение или дорожная карта, чтобы получить вас там. Если ваш сотрудник не видит этого, не понимает или, возможно, не чувствует – тогда вам следует сделать паузу. Вам не нужен фальстарт. 

Изложение того, что они (ваш сотрудник или человек) могут ожидать от вас с точки зрения явки, поддержки, ведения и планирования времени встречи - продемонстрирует уровень целостности, который вы хотите, чтобы они также моделировали.

13. Справляйтесь с оправданиями

Сотрудники могут использовать отговорки, чтобы снизить ваши ожидания от их работы или просто уклоняться от того, что они не знают или не чувствуют за пределами своей зоны комфорта. Вы должны признать их, не давая им согласия, сосредоточившись на решениях и УМНОЙ цели.

Могут быть ситуационные факторы, которые могут повлиять на результат их работы, и как тренер вы должны принимать их во внимание, поэтому во что бы то ни стало держите свой ум открытым.

Не забудьте проявить любопытство и провести некоторую детективную работу как по содержанию, так и по контексту того, чем они делятся.

Содержанием будет история и то, откуда берутся оправдания, но контекст (то есть эмоциональное состояние) - это то, где коуч может уловить тонкие намеки и подсказки относительно того, почему они не решаются двигаться вперед или совершать действия.

Если мы верим в существование рамок, они из воображаемых станут реальными.

Тони Роббинс

Менеджер, который видит потенциал людей, гораздо лучше обучает их этому. Менеджер, который судит о людях на основе прошлых и текущих результатов работы или считает, что люди по своей сути ограничены, не будет прилагать больших усилий для привлечения персонала для оптимальной работы.

Увлеченный, хорошо обученный сотрудник превзойдет того, кто плохо управляется слабым начальником.

Если вы управляете людьми, вы должны понимать важность эффективного коучинга. То, как кто-то управляется, может оказать огромное влияние на его эффективность и производительность, и, таким образом, повлиять на производительность всей команды.