Книга исследует рыночную динамику для инновационных продуктов. Автор утверждает, что ранний и основной рынок хай-тек-продуктов разделяет пропасть, на преодоление которой и должны быть направлены все силы высокотехнологичного предприятия. В книге Джеффри Мура вы найдете полезные советы по преодолению этой пропасти и подлинные истории компаний, которым это удалось.

Кому нужна эта книга?

• Всем, кто работает с высокими технологиями.
• Тем, кто пытается выйти на рынок с инновационным товаром.
• Тем, кому интересно как рынок принимает высокотехнологичную продукцию.

Главные вопросы и тезисы:

• Разные люди принимают технические новинки в разное время: кто-то раньше, кто-то позже.
• Между визионерами и прагматиками лежит пропасть, где томятся продукты и гибнут компании.
• Переправа через пропасть подобна началу вторжения, сначала завоюйте плацдарм – рыночную нишу.
• Найдите вашу первую нишу, выбрав самый привлекательный потребительский сегмент.
• Используйте мощные доводы для демонстрации лидерства на рынке, это поможет эффективно позиционировать ваш продукт.
• Найдите канал распространения, комфортный для прагматиков, и сделайте так, чтобы он продавал.

Итак, основная мысль этой книги:
Для достижения успеха на рынке высокотехнологичные продукты должны преодолеть пропасть между ранними и основными рынками.

Практические советы:
Для достижения успеха на основном рынке, вы должны удовлетворить все нужды потребителя «цельным» продуктом. Найдите вашу первую нишу, выбрав самый привлекательный потребительский сегмент.

Джеффри Мур ─ писатель, бизнес-консультант и венчурный партнер. Другие его бестселлеры – «Внутри торнадо», «Игра гориллы» и «Жизнь на линии сброса». Книга «Преодоление пропасти» родилась на основе опыта, который автор получил, работая консультантам по высоким технологиям в Силиконовой Долине. Автор и его издатель думали, что книга заинтересует лишь узкий круг специалистов, и планировали продать около 5000
экземпляров. Но книга оказалась бестселлером: было продано более 300 000 экземпляров.

На то, чтобы общество приняло технологические новинки, требуется время.

Из-за разного отношения к новым технологиям, процесс принятия протекает поэтапно, разные части общества адаптируются к новинкам неодновременно. Принятие совершается согласно так называемому Жизненному Циклу Принятия Технологии.

Первыми принимают новинки технические энтузиасты, для которых техника ─ основное увлечение. Они хотят получить самые свежие новинки, даже если те еще полны багов и несовершенны.

Затем присоединяются визионеры. Их скорее интересует стратегическое конкурентное преимущество продукта, а не технология сама по себе. Они жаждут революционных достижений, им мало незначительных улучшений.

Две вышеперечисленные группы образуют сравнительно небольшой ранний рынок. Впереди у продукта завоевание большего по объему и гибельного для многих новинок основного рынка.

Когда технология доказала свою работоспособность и на рынке появился очевидный лидер, к энтузиастам и визионерам присоединяются прагматики, составляющие порядка одной трети рынка. В отличие от визионеров, они не ищут серьезных перемен, им нужны стабильные
преимущества стандартизированного продукта, обеспеченного серьезной поддержкой производителя. Прагматики превращаются в чрезвычайно лояльных потребителей продукта, поэтому, заручившись их поддержкой, вы получите ключ к длительному доминированию на рынке.

Четвертая группа ─ консерваторы, также многочисленна как прагматики, но к высоким технологиям относится с подозрением. Им нужны простые качественные недорогие товары без всяких трудностей.

И последняя группа потребителей ─ скептики, небольшой сегмент рынка, «устойчивый» к новым технологиям. Их часто не принимают во внимание в качестве клиентов, а зря. Они могут рассказать, почему ваш продукт не соответствует их ожиданиям.

В идеале, пока продукт проходит Жизненный Цикл Принятия Технологии, каждая группа потребителей дает рекомендации следующей, более скептически настроенной группе. Т.о., подобно Тарзану, прыгающему с ветки на ветку, продукт сохраняет первоначальный импульс.

Проблема в том, что в случае с так называемыми «принципиальными» инновациями, требующими от потребителя существенных поведенческих изменений, этот процесс не проходит гладко.

Такие продукты попадают в глубокую пропасть, разделяющую ранний и основной рынки, т.е. визионеров и прагматиков.

Причины, по которым визионеры и прагматики покупают хай-тек продукцию, различаются кардинально. Визионеры хотят серьезных перемен и отстаивают новые технологии даже вопреки сопротивлению в своей компании. Прагматики, наоборот, стремятся к последовательности и преемственности, и нуждаются в повышении продуктивности работы,
но никак не в глобальных нововведениях.

Из-за этих отличий отзывы покупателей-визионеров не впечатлят прагматиков. И это становится серьезной проблемой, так как прагматикам нужны рекомендации и комплексная поддержка. Они покупают только у авторитетных поставщиков, а без прагматиков компания не может стать авторитетной.

Этот парадокс порождает пропасть, попав в которую, продукты чахнут и умирают.

Компания может продолжать продавать продукт на раннем рынке, но этот рынок мал и требует массы усилий по подгонке продукта под конкретного потребителя. Объемный основной рынок остается для таких продуктов в недосягаемости, а доходы перестают поступать. Стоимость компании падает, и недовольные акционеры могут даже уволить менеджеров.

Чтобы избежать этой печальной участи, компания, запускающая инновационный продукт, должна иметь план по преодолению пропасти.

В отличие от потребителей раннего рынка, покупатели основного презирают продукты, требующие поиска дополнительных устройств и услуг.

Т.е. они хотят получить так называемые «цельные» продукты – товары, полностью удовлетворяющие цели покупки. Прагматики любят продукцию Майкрософт, потому что знают, вместе с ней поставляется обширная инфраструктура дополняющих продуктов и сервисов.

В дополнение к продукту, поставляемому в коробке (собственно, сам продукт), они ждут полного удовлетворения своих нужд: установки, послепродажного обслуживания, дополнительного программного обеспечения и оборудования.

«Цельные» продукты ─ арена, где выигрывают или проигрывают битву за основные рынки. Чтобы получить прагматиков в качестве клиентов и успешно преодолеть пропасть, вы должно дать своей целевой аудитории «цельный» продукт. Хороший основной продукт ─ ценный актив, но он не гарантирует вам лидерства на рынке.

Некоторые компоненты, необходимые для создания «цельного» продукта, будут выходить за пределы ключевой компетенции вашей компании. Поэтому для удовлетворения потребностей клиентов вам понадобятся партнеры. Единственной задачей таких союзов должна стать разработка и продвижение «цельного» продукта для конкретного потребительского сегмента.

Для примера рассмотрим компанию, торгующую агрегированными данными фармацевтических исследований. Заказчики ожидают от нее доступа к различным источникам информации, и для соответствия этим ожиданиям придется скооперироваться с различными организациями: государственными здравоохранительными учреждениями, организациями, оказывающими медицинскую помощь, и просто с учеными.

Вхождение на основной рынок является актом агрессии, вы вторгаетесь на территорию других игроков, поэтому планируйте вашу атаку так, как будто это военная операция.

Начинайте с подготовки плацдарма. Наметьте конкретную рыночную нишу внутри прагматического сегмента и сделайтесь в ней безусловным лидером. Базируясь в укрепленной нише, вы сможете распространить свое влияние на другие сегменты, и в конечном итоге захватить весь рынок. Завоевание ниши ─ растопка, после которой вы разожжете костер вашего успеха.

Но захват ниши требует концентрации: вы не должны продавать за ее пределами. Большинство компаний, находящихся в пропасти, не могут удержаться от соблазна заработать хоть где-нибудь. Они заканчивают тем, что продают всем, но не способны завоевать себе достойную позицию. Они распыляют свои ресурсы на бесконечную кастомизацию продукта, призванную подстроиться под каждый рыночный сегмент.

Фокусировка на небольшой целевой нише отвечает интересам прагматиков, покупающих у лидера рынка продукт с хорошей поддержкой и хорошими отзывами.

Во-первых, чем меньше ниша, тем легче получить большую часть заказов в ней и стать, таким образом, настоящим лидером.

Большее количество покупателей ниши будет говорить о вашем продукте, а сарафанное радио разнесет положительные отзывы о вас быстрее.

И последнее: работа в нише позволяет создать стандартный продукт, заточенный конкретно под эту нишу, включающий дополнительные компоненты, услуги и вспомогательную инфраструктуру, необходимые прагматикам.

Выбор правильной целевой ниши для захвата ─ это принятие рискованного решения в отсутствие достоверной информации. Вместо аналитического мышления здесь пригодится информированная интуиция.

Инструментом, способным помочь в принятии этого решения, является процесс под названием характеристика целевого потребителя. Она подразумевает создание различных сценариев, в которых ваш продукт используют различные потребители. Вы рассматриваете покупателя, конечного потребителя и как продукт улучшит жизнь потребителя.

Так, возможный сценарий для электронных книг включает их покупку ремонтным бригадам, обслуживающим авиалинии. В этом случае бригады смогут прочесть обновленные руководства по ремонту даже на летном поле, что уменьшит расходы компании, вызванные отменой рейсов.

Цель данного упражнения состоит в получении списка потенциальных клиентов, из которых вы выберите сегмент с наиболее веской причиной купить ваш продукт. Если ваш продукт не решает серьезную проблему данного сегмента, прагматичные клиенты будут откладывать решение о покупке, чем очень осложнят ваш выход на рынок.

Внутри пропасти, время - ваш враг. Найдя нишу, вы должны найти партнеров и выступить с «цельным» продуктом, полностью удовлетворяющим нужды клиентов, в течение трех месяцев.

И помните о конкуренции в нише. Если конкурент преодолел пропасть раньше вас, у него будут все те преимущества, которые надеетесь получить вы.

После того как вы выбрали плацдарм, не оглядывайтесь назад. Преуспеть в неверно выбранной нише можно, а вот сомнения в правильности выбора часто приводят к поражению.

Позиционирование продукта это единственный серьезный способ повлиять на решение купить. В результате позиционирования продукт связывают с его неотъемлемым признаком, например: «Мерседес - первосортная машина».

Но различные группы потребителей ценят разные вещи. Для визионеров важны свойства продукта, например, скорость или размер. А для прагматиков главным доказательством ценности продукта является его позиция на рынке относительно конкурентов.

Если вы новичок, у которого нет конкурентов, или ваше положение на рынке выше всяких похвал, вам трудно будет определить ценность продукта для прагматика.

Хорошая новость заключается в том, что вы всегда можете сами определить свое место, представив потребителям в качестве ориентира двух своих конкурентов.

Представьте, что вы руководите компанией Silicon Graphics, которая только что представила первую программу для редактирования цифрового кино.

Первым делом вы должны выявить ваших потребителей, установив рыночную альтернативу конкурента, продукцию которого клиенты использовали до этого годами. В случае Silicon Graphics им будет устаревший способ ручного монтажа пленки.

Затем отстройтесь с помощью альтернативного продукта: конкурента, выпустившего новый необычный продукт, чем-то похожий на ваш. Для Silicon Graphics таким конкурентом могут быть рабочие станции - крайне передовое техническое направление, не предназначенное, тем не менее, для редактирования видео.

Используя этих двух конкурентов, вы можете сделать серьезную заявку на лидерство, показав, что вы работаете в новой рыночной нише. Словесное выражение этой заявки должно быть мощным и кратким, и состоять не более чем из двух фраз:

"Для монтажеров, неудовлетворенных традиционным монтажом (рыночная альтернатива), наша рабочая станция - это цифровой редактор, позволяющий менять картинку по вашему выбору. В отличие от рабочих станций Sun (альтернативный продукт), мы предоставляем все инструменты монтажа".

Прежде, чем вторгаться в целевую нишу, нужно выбрать каналы распространения, через которые будет осуществляться вторжение, а также ценовую стратегию, согласно которой вы будете атаковать. Наклейте на ваш продукт ценник и решите, кто будет его продавать.

Прагматики очень придирчиво выбирают продавца. Поэтому при переходе через пропасть главное ─ обеспечить себе канал распространения, к которому прагматики уже привыкли.

Прямые продажи обычно становятся оптимальным каналом, т.к. они активно провоцируют спрос, работают быстро и создают атмосферу сотрудничества с потребителями. Обычно наличие такого канала означает наличие у вас специализированного отдела продаж, работающего только на вас, и активно взаимодействующего с крупными корпоративными
клиентами.

Когда вы становитесь лидером рынка в целевой нише, вы можете перейти от прямых продаж к каналу, который обеспечит удовлетворение возросшего спроса. В зависимости от специфики вашего продукта, это может быть розничная торговля в магазинах, Интернет или даже сети активных перепродавцов, которые дополнят ваш продукт, например, программным
обеспечением.

Продажи неизвестных публике новых продуктов ─ рискованное предприятие, требующее квалификации. Поэтому, приоритетом вашей ценовой политики должно стать поощрение дистрибьюторов к продажам вашего продукта. Поначалу дайте им большую часть ценовой
маржи в качестве комиссии, позже, когда вы завоюете лидерство на рынке, вы сможете ее сократить.

Второй задачей ценовой политики должно стать поощрение потребителя к совершению покупки. Так как прагматики предпочитают покупать у лидеров рынка, установите такую цену, которую установил бы на свой товар лидер.

Наиболее удачные переходы через пропасть происходят на деловом рынке, на потребительском рынке сделать это чрезвычайно трудно.

У бизнеса есть экономические и технические ресурсы для адаптации даже незрелого, несовершенного продукта. Потребители таких ресурсов не имеют. На потребительском рынке тоже есть технические энтузиасты, но они быстро переключаются на «новую классную штуку». Кроме того, вы вряд найдете здесь визионеров, которые будут продвигать ваш продукт и профинансируют ваши научно-исследовательские разработки.

В отличие от бизнеса, у конечного потребителя редко есть серьезная причина для покупки вашего продукта, у них нет такой проблемы, которую можете решить только вы и ваш продукт.

Возьмем, к примеру, Quicken, приложение для управления финансами, разработанное компанией Intuit. Оказалось, что потребители вполне довольны, пользуясь для управления своими финансами ручкой, бумагой и банковскими чеками, у них не было серьезной необходимости покупать приложение.

В конце концов, Quicken преодолела пропасть, представив себя как сочетание умного инструмента для управления финансами и привычного способа подсчета на бумаге.

Выбравшись из пропасти, компания, как правило, обнаруживает, что у нее остались некоторые обязательства. Например, это может быть определенный уровень доходов, обещанный акционерам.

Для того чтобы оставить пропасть далеко позади и решить все проблемы, придется провести кардинальные финансовые и организационные изменения.

Прежде всего, после пропасти необходимо сконцентрироваться на сохранении и преумножении рентабельности. Чем раньше в компании начнут насаждать «дисциплину рентабельности», тем лучше, это предотвратит появление иждивенческих настроений и научит с осторожностью выбирать клиентов и проекты.

Затем компании нужно пройти через кардинальные изменения организационной структуры. Возможно, талантливые пионеры, обеспечившие рост компании на ранних рынках, могут стать сейчас помехой для развития, т.к. управление и «обычный бизнес» их мало заботят.

«Учредители»: вот в ком действительно сейчас нуждается компания. Они распространяют власть и учреждают стандартные задокументированные процедуры.

Пионерам все это кажется скучным и непонятным, они чаще всего неспособны эффективно работать в новых условиях. Неизбежно возникновение споров, касающихся справедливости разделения вознаграждения и бонусов с продаж на абсолютно разных рынках: раннем и
основном.

После выхода из пропасти, компания рискует потерять клиентов с раннего рынка, а также пренебречь необходимостью модернизировать продукт (второе нужно для удовлетворения клиентов основного рынка). Чтобы избежать этого, нужно создать две новые временные должности:

• Менеджер целевого сегмента рынка должен превратить отношения с клиентами-визионерами в потенциальный плацдарм для выхода на рынок этого клиента. Например, если клиент это Intel, то с его помощью нужно выйти на рынок полупроводников.
• Менеджер «цельного» продукта будет отвечать за работу над постоянно обновляемым списком усовершенствований и исправлений продукта, это удержит клиентов-прагматиков.

Для достижения успеха на рынке высокотехнологичные продукты должны преодолеть пропасть между ранними и основными рынками. Необходимо сконцентрироваться на единственной целевой нише, полностью удовлетворив нужды потребителя, и стать лидером рынка.

Практический совет:

• Для достижения успеха на основном рынке, вы должны удовлетворить все нужды потребителя «цельным» продуктом.
• Найдите вашу первую нишу, выбрав самый привлекательный потребительский сегмент.
• Используйте мощные доводы для демонстрации лидерства на рынке, это поможет эффективно позиционировать ваш продукт.
• Найдите канал распространения, комфортный для прагматиков, и сделайте так, чтобы он продавал.