Бизнес — это жестокая война, где пленных просто напросто скупают за бесценок. Линия фронта проходит там, где идет работа с вашими клиентами. Ваша основная ударная сила — ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по продажам должны быть всегда в бою, всегда на передовой. Эта книга о том, как вооружить их самыми надежными технологиями и новейшими достижениями в области продаж!
Автор этой книги, как бизнес-консультант продиагностировал десятки различных предприятий — от мелких частных фирм до солидных компаний, которые входят в крупнейшие холдинги России. Его опыт, полученный при построении десятков систем продаж в различных бизнесах, постепенно превратился в отработанную технологию, которая детально рассмотрена в этой книге...

Кому нужна эта книга?
• собственникам и руководителям коммерческих предприятий, руководителям отделов продаж, менеджерам по продажам, а также всем тем, кто хочет создать свой бизнес, ориентированный на работу с корпоративными клиентами.

Главные вопросы и тезисы:

• Почему продажи не идут.
• Почему реклама не дает результата.
• Типовые ошибки в построении системы продаж.
• Три компонента эффективной системы продаж.
• Боевые команды продаж.
• Правила боя: этапы активных продаж
• Несколько идей, как работать с постоянными клиентами.

Итак, основная мысль этой книги:
Вы знаете цели, ради которых строится профессиональная система продаж.
Возникает закономерный вопрос: насколько Вам необходима такая система продаж в Вашем бизнесе? Чего Вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат Вы можете получить, если выстроите такую систему?

Бакшт Константин Александрович - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет опыт собственного бизнеса во многих сферах – телекоммуникационные компании (Интернет, IP-телефония), недвижимость, ценные бумаги, компьютерные и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи и другие. Также в его багаже – опыт личных продаж, управленческий опыт, опыт
бизнес-консультанта и бизнес-тренера.

Его специализация – построение системы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 150 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ). Проживает в Москве, постоянно в разъездах по России и другим странам мира.

Привлечение клиентов – важнейший вопрос для большинства коммерческих компаний. Для некоторых из них – вопрос жизни и смерти. Если у вашей компании не будет достаточно клиентов, бизнес не выживет. Все предприниматели знают, как важны клиенты. И делают многое, чтобы их было больше. Но не делают то, что на самом деле может их привлечь.

Если вы тот самый человек, который руководит привлечением клиентов в вашу компанию, у меня есть для вас важная информация.

Вы и ваша компания теряете деньги с вероятностью 63 %.

Вы спрашиваете почему?

Что ж, давайте обсудим это!

Кто является клиентом вашей компании? Это могут быть и организации, и частные лица. Важно то, что во всем мире 70 % объема продаж приходится на продажи бизнеса бизнесу и только 30 % – на продажи бизнеса потребителю (частному лицу). То есть именно организации обычно приносят вам основной доход. Если этих денег у вас еще нет, причина, скорее всего, в неумении привлечь корпоративных клиентов. Как найти таких клиентов? Есть всего два варианта.

• Разместить рекламу и PR, чтобы клиенты сами звонили и приходили к вам.
• Организовать отдел продаж, чтобы самим находить и приводить клиентов с помощью активных (прямых) продаж. В этом случае ваши менеджеры по продажам (торговые агенты) сами находят клиентов. Сами звонят им, выезжают на встречи с ними и заключают сделки. Разновидность прямых продаж – популярные в России продажи на основе личных связей.

Сначала обычно размещают рекламу. Результат в большинстве случаев близок к нулю. На то есть немало причин.

• Реклама срабатывает, когда у человека есть личная заинтересованность в том, что рекламируется. Если клиент – организация, то у кого будет личная заинтересованность? У самой компании? Компания – это просто пачка бумаги, лежащая в сейфе (учредительные документы). У сотрудников? Они в основном думают о себе, любимых, и о своих личных интересах, как и мы с вами. А вовсе не об интересах компании.

• Реклама сработает только тогда, когда ее увидит или услышит тот сотрудник компании, который занимается именно этими вопросами. Если вы торгуете промышленным оборудованием, то сотрудничаете только с теми, кто принимает решение о его закупке – с директорами и главными инженерами заводов. А в каждом городе их может быть всего несколько десятков человек, и вашу рекламу на ТВ большинство из них просто не увидит. Если ваши целевые клиенты – 1 % населения, то эффективность затрат на рекламу в СМИ нужно делить на 100.

• Хорошо, если ваши клиенты находятся в том же городе, что и вы. А если они расположены по всей России? Во сколько вам обойдется реклама на центральном телевидении? И будет ли отдача?

• Кроме того, а будут ли клиенты искать вас сами, чтобы отдать вам свои денежки? Уверяю вас: самые интересные, самые «жирные» клиенты никого не ищут. Их самих находят, обхаживают и облизывают - все ради очень хороших денег.

• Даже если клиент вам позвонил, в большинстве случаев он еще не готов купить. Он просто интересуется. Скажите ему цену по телефону или отправьте прайс-лист по факсу – и, скорее всего, вы больше никогда его не увидите и не услышите.

• Существует всего пять задач, которые можно решить с помощью рекламы и PR. Так вот, 80–90 % всей рекламы не решает ни одну из этих задач. Такая реклама – просто выброшенные на ветер деньги. Еще раз для ясности: реклама в наших СМИ на 80–90 % бесполезна и не может дать никакой отдачи тем, кто ее размещает. Как вы думаете, входит ли ваша реклама в эти 80–90 %?

• Правда в том, что вы никогда не знаете, насколько эффективно действует ваш ролик (блок, статья). Я много лет ежемесячно размещал рекламу в больших объемах. И на своем опыте убедился: каким бы хорошим вам ни казался ролик, он может не сработать. А если ролик не работает, неважно, сколько денег вы за него заплатили.

Чтобы узнать, насколько эффективна ваша реклама, хотя бы когда она уже идет, вам нужна система анализа ее эффективности. Например, сколько было звонков и по какой рекламе. Если у вас в компании нет такой системы, то значит, вы наверняка пускаете большую часть вашего рекламного бюджета коту под хвост.

Правда в том, что реклама не может увеличить вам объем продаж. Реклама не может увеличить количество ваших клиентов. Все, что она может сделать, – это обеспечить вам обращения людей. И только качественная профессиональная работа ваших сотрудников может превратить эти обращения в реальных клиентов, делающих реальные платежи.

Чтобы из слегка заинтересованного клиента, обратившегося к вам по рекламе, сделать клиента реального, с ним нужно работать. Нужно с ним встречаться. Налаживать личные отношения. Выяснять, что ему нужно на самом деле, и делать предложения, исходя из его потребностей. Но этого мало. Нужно выяснить, что его беспокоит в вашем предложении. И
устранить причины этого беспокойства. Иначе сделка не состоится. Нужно делать то же самое, что и в прямых продажах.

Следовательно, реклама и PR могут дать вам результат только при условии, что у вас есть отдел прямых продаж. И в нем работают профессионально подготовленные и обученные сотрудники, вооруженные эффективной технологией продаж.

Поэтому, если ваши основные клиенты – организации и предприятия, вам прежде всего необходимо создать отдел прямых продаж и построить систему продаж. То, что я называю боевой командой продаж.

Только потом наступает время рекламы.

Существует несколько типовых проблем, возникающих при создании отдела прямых продаж. Многие компании ищут решение этих проблем годами. Если найти такое решение не успевают, натиск конкурентов приводит к гибели компании. Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Как обычно создается отдел прямых продаж?

• Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством клиентов, возникает вопрос «что делать?».

• Эврика! Давайте создадим отдел продаж! Наймем людей, расскажем им о том, что продает наша компания – и пусть находят нам клиентов! В итоге люди принимаются на работу, вяло начинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время они уходят.

• Следующая блестящая идея: давайте наймем готовых, профессиональных
менеджеров по продажам! Лучше мы им побольше заплатим, зато они умеют работать с клиентами. Идея хороша, только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10 % от количества рабочих мест, где они нужны. Обычно они прекрасно себя чувствуют в той компании, в которой работают много лет. У них налаженная база клиентов, высокий доход,
они незаменимы. На новом месте им будет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют.

• И вот тут (в лучшем случае) вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более-менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами. Посылаете их на профессиональные тренинги продаж. Заказываете специально для своей компании корпоративные тренинги. И только тогда у вас появляются первые результаты. Но это только начало… Пришло время дать ответ на вопрос: откуда взялись те самые 63 %?
Все просто.

• 70 % всех бизнесов получают основные доходы от продаж «бизнес – бизнес».

• Не более 10 % этих компаний избежали хотя бы наиболее серьезных ошибок при построении своих систем продаж. Честно говоря, из нескольких сот хорошо знакомых мне организаций всего у 3–5 % с системой продаж все в порядке. Предположим, что по России их до 10 % – будем оптимистами!

• Остальные 90 % компаний недополучают львиную долю прибыли, которую могли бы иметь от продаж корпоративным заказчикам. Или же довольствуются лишь бледной тенью тех доходов, которые могли бы быть от корпоративных продаж. Самое прискорбное, что многие даже не стремятся к чему-то большему.

• Имеем: 70 % компаний, из них 90 % «проблемных». Кстати, если вы отвечаете за продажи в вашей организации, то ваши доходы напрямую зависят от результатов продаж.

• Считаем: 70 % • 90 % = 63 % (или 0,7 • 0,9 = 0,63).

Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж та же, что между мушкетом и пулеметом. Принцип тот же – огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии. Результат – поточное установление
качественных личных связей с клиентами. Такая система продаж позволяет:

• планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
• набирать сотрудников с небольшим опытом работы или вообще без опыта;
• за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
• гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
• побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую вашей компании.

Эффективная система продаж не станет таковой без трех обязательных компонентов.

• Сотрудники отдела продаж.
• Технология продаж: стандарты и документы.
• Руководители отдела продаж, в задачи которых входит:

♦ административное руководство отделом: для эффективной работы необходимы соответствующие ежедневные, еженедельные и ежемесячные мероприятия;
♦ разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж;
♦ участие в отборе и найме сотрудников, их начальное обучение;
♦ проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
♦ участие в продажах сотрудников и в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожимание» клиентов.

Вывод: построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет. Построить такую систему нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.

Многие предприятия не уделяют должного внимания сотрудникам, работающим с клиентами.

Одни компании надеются на свое техническое превосходство и мощь производственной базы. Надеются зря. Конкуренты перехватывают клиентов на дальних подступах. Полудохлые отделы продаж не могут оказать им сопротивления. Прекрасные производственные мощности простаивают без дела. Закономерный финал – ликвидация бизнеса.

В других компаниях основные переговоры ведут сами директора и владельцы. Это неплохо, пока бизнес невелик и клиентов немного. Когда бизнес вырастает, начинаются проблемы. Директоров пожирает управленческая текучка. Они не успевают уделять должного внимания даже имеющимся клиентам. А сотрудников, которые могут заниматься
с клиентами на должном уровне, просто нет. Работа с клиентами похожа на зомби. И не живет, и умереть толком не может.

Конечно, наш мир несовершенен. Хоть мы и стремимся к тому, чтобы все клиенты работали с нами, так не бывает. Мы не стремимся к монополии на рынке. Все, что нам нужно, – контрольный пакет:

Чтобы создать боевую команду продаж, вам необходимо сделать следующее.

1. Определить цели, ради которых вы создаете свою боевую команду.

2. Найти и отобрать бойцов.

3. Подготовить бойцов. Вам нужны профессионалы. В современных конкурентных войнах пушечное мясо ничего не решает.

4. Назначить командиров, которые будут вести бойцов в бой. Прежде всего, вам самому необходимо быть таким командиром. Кого-то вы сможете вырастить из лучших бойцов. Кого-то удастся взять со стороны. Все командиры с вами во главе должны управлять боевой командой продаж по единым правилам.

5. Вооружить команду. Оружие продаж – технологии и стандарты. Они же
используются для управления командой.

Кроме того, нужно разобраться, как ведется современная конкурентная война с помощью активных продаж.

1. Определение целевых сегментов рынка (ваших целевых клиентов).
2. Подготовка источников информации для составления списков клиентов.
3. Составление и выверка списков клиентов.
4. При необходимости предварительная рассылка коммерческих предложений.
5. Первый звонок клиенту (цель – продать встречу).
6. Встреча с клиентом (цель – установить контакт и выявить потребности).
7. Презентация (цель – продать продукт).
8. Ответы на вопросы и заключение сделки.
9. Оформление документов и исполнение обязательств перед клиентом.
10. Последующие продажи, отзывы и рекомендации.

• Старайтесь быть полезны клиенту. Присылайте ему статьи на интересующие его темы, давайте ему полезную информацию и т. д.

• К ключевым клиентам нужно постоянно ходить в гости, просто так, без
специального повода. Используйте каждую представившуюся возможность для продажи. Или для укрепления отношений.

• К ключевым клиентам нужно ходить в гости не реже раза в месяц. Удобно делать это в пакетном режиме. Сделайте все визиты сразу, за несколько дней. Перед началом визитов готовьте «новинки», появившиеся за месяц с момента последнего обхода. Либо новые предложения, либо старые предложения в новой упаковке. Ваша задача – предложить их всем клиентам, к которым вы зайдете.

• Предлагайте постоянному клиенту все, что есть в наличии. Если он
заинтересуется, продать будет легко. А если вы ему ни о чем не рассказали, как он может заинтересоваться? Не старайтесь решить за клиента, что ему нужно: у него может быть другое мнение. В любом случае оставляйте информацию.

• Не стесняйтесь спрашивать рекомендации! Эффективнее не тянуть много раз по одному-два контакта.

Успешно развивая отношения с постоянными клиентами и работая по их рекомендациям, вы выйдете на новый уровень. На этом уровне вам не приходится выживать от сделки до сделки. Клиенты, продажи и деньги идут к вам мощным, непрерывным потоком. Ваша цель – чтобы на этот уровень как можно скорее вышел каждый боец вашей команды.

Если вы хотите создать отдел продаж, вам нужны бойцы – менеджеры по продажам или торговые представители. Вопрос: где их взять? Проблема в том, что хороших менеджеров по продажам мало.

Если подумать хорошенько, идея найти отлично подготовленного менеджера по продажам изначально ущербная. Пусть он имеет опыт продаж. Но будет ли он разбираться в товарах и услугах именно вашей компании? Пока он досконально не разберется в вашем продукте,
он не сможет эффективно продавать.

Вспомнили о возможности забрать сотрудника от конкурентов? Вы еще наивнее, чем я думал. Зачем вам крыса, которая за прибавку к зарплате кинула свою компанию и перебралась в конкурирующий бизнес? Как думаете, что она сделает с вами, когда кто-то заплатит на тридцать сребреников больше?

В бизнесе есть простой принцип: никогда не работай с негодяями. Вам могут предложить разовую операцию. Она может быть чрезвычайно выгодной. Вы думаете, что свяжетесь с негодяем один-единственный раз. Первый и последний. Заработаете и забудете. Так вот: никакие заработки не компенсируют тот риск, под который вы попадаете. И одного такого
попадания вам будет более чем достаточно. И вот поэтому никогда не работайте с негодяями.

В этом нелегком поиске нужно руководствоваться несколькими основными принципами.

• Вы не найдете ни одного подходящего менеджера по продажам. Вы, скорее всего, не найдете даже людей, которые более-менее способны продавать. Все, что вы можете, – найти более-менее подходящий материал, из которого потом вылепите менеджеров по продажам.

• Поэтому вашей задачей не является отбор подходящих сотрудников. Их не будет ни одного. Ваша задача – отбор наименее неподходящего материала из того, что вам может предоставить рынок труда.

• Вы должны заранее знать: минимум половина из тех, кого вы хотите взять, просто не выйдет к вам на работу. Или выйдет – и уйдет в первые дни или даже часы. Причина: именно тогда, когда сотрудник уже получил работу, он начинает думать: та ли это работа, которая ему нужна?

• Потери при приеме на работу – это еще полбеды. Если боец в течение трех
месяцев после начала деятельности не начнет продавать, он уйдет все равно. Расклад, когда через три месяца выживает хотя бы 70 % принятых на работу менеджеров по продажам, можно считать идеальным.

Как организовывать и проводить конкурс по приему на работу менеджеров по продажам (торговых агентов) с открытого рынка труда? Наша задача – провести этот конкурс настолько эффективно, насколько это вообще возможно.

Цель конкурса: получить с рынка труда лучших бойцов, которых он вообще может предоставить нам в текущем месяце.

Проходит он в несколько этапов.

1. Планирование конкурса.
2. Подготовка вакансий.
3. Размещение вакансий.
4. Обработка входящего потока – звонков и визитов.
5. Использование дополнительных возможностей по усилению конкурса.
6. Отбор резюме.
7. Приглашение участников на конкурс.
8. Проведение конкурса.

После того, как вы отобрали себе бойцов, самое время сделать из них профессионалов.

Первое, о чем нужно позаботиться, чтобы ваши молодые бойцы просто-напросто выжили. Если они уйдут от вас в первые часы или дни работы, от них вряд ли будет толк, не так ли?

Чтобы молодые бойцы обжились на новом месте и не погибли от первой шальной пули, нужна адаптация. Она же – «курс молодого бойца». Вы вводите их в курс дела. Знакомите со спецификой компании. И можно начинать их подготовку. Разумеется, сразу в боевых условиях!

Самый опасный враг молодого бойца не клиенты. Тем более не конкуренты. Главный враг, «пятая колонна» – страх и неуверенность внутри бойца. Вы должны знать все о стандартных кризисах менеджера по продажам. И справляться с ними без потерь личного состава.

Подготовка и обучение бойцов начинаются с первого дня их работы в компании. Они идут непрерывно и не прекращаются никогда. Горы пушечного мяса не помогут захватить цитадель противника.

Крепкие середнячки полезны для прохода рынка широким фронтом. Но кто вам нужен по-настоящему – так это спецназ. Вам нужны профессионалы. Пулеметчики, гранатометчики, подрывники и снайперы.

Осталось разобраться, как их вырастить из пришедших к вам после конкурса молодых бойцов.

Самое важное при приеме их в вашу компанию – момент выхода на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового бойца в своей команде. Но сам новый боец такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в вашей компании. Но, до того как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли ваша компания именно то, что ему нужно.
Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.

И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он должен приступить к работе в вашей компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно ваша компания самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у вас длительное время. Только вхождение в курс дела и в специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в вашей компании не тогда, когда ударил с вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем компания? Нужен ли он ей? Готова ли компания
вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

В первые часы и дни на новом рабочем месте ваш новый боец хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление – насколько
серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте.

Что необходимо сделать для успешной адаптации молодых бойцов?

• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственные руководители. Они должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в компании. Самое важное – первые часы, когда молодые бойцы вводятся в курс дела и специфики работы компании.

• Сначала покажите новичкам, где что расположено в вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.

• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о компании. История, миссия, цели. Главное – какие товары и услуги она предоставляет клиентам. И, разумеется, зачем клиентам могут быть нужны ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о компании и о ее товарах и услугах. Для самостоятельного изучения.

• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

С этого момента можно запускать его в работу. Важно, чтобы молодой боец приступил к реальной работе уже в первый день. Это сразу покажет ему, что на новой работе все серьезно. И времени зря не теряют. А если новичок не приступит к работе в первые же часы? Он заскучает. И, скорее всего, уйдет.

Беда в том, что он еще ни черта не умеет. Вот тут и пригодится активная помощь и поддержка непосредственного начальника. Чтобы новичок сразу не наломал дров. Это – часть наставничества.

Для эффективного обучения Ваших бойцов необходимы пять вещей.
• Профессиональные тренинги продаж.
• Внутрикорпоративные тренинги продаж.
• Обучение специфике продаваемых товаров/услуг/проектов «под ключ».
• Наставничество руководителей продаж и опытных бойцов.
• Самостоятельное изучение книг, технологий и статей по продажам.

Вся работа менеджера по продажам заключается в общении с Клиентами. Звонки, переговоры по Skype, интенсивные личные встречи. Зачем же в этой работе, полностью состоящей из личного общения, нужны технологии и стандарты? На самом деле, если Вы хотите эффективно выстроить работу отдела продаж, без технологий, стандартов и документов не обойтись. Вы можете раз за разом рассказывать своим сотрудникам одни и те же простые и элементарные для Вас вещи:

• как проходить «привратников» при звонках потенциальным Клиентам;
• как отвечать на возражение «Дорого!»;
• как бороться с «завтраками».

Сотрудники будут выслушивать Ваши ответы и… забывать их. Когда один и тот же сотрудник в десятый раз подойдет к Вам с тем же вопросом, на который Вы ему уже отвечали девять раз, Вы подумаете: «Что-то здесь не так…» И верно! Разве время руководителя используется эффективно, когда он раз за разом отвечает на одни и те же вопросы? Не лучше ли оформить документально, как вести работу с Клиентами, как отвечать на их вопросы и возражения? И выдавать этот набор документов каждому сотруднику отдела продаж. Чтобы он сам мог прочитать в этих документах, как ему
действовать в тех или иных ситуациях работы с Клиентами. А Вы не рассказывали десятки раз одно и то же, а давали пояснения по уже изученным работниками документам.

Еще лучше – регулярно проводить для сотрудников отдела продаж тренинги, на которых вырабатываются практические навыки переговоров с Клиентами согласно документированным Вами схемам работы. Так начинается использование в работе отдела продаж технологий и стандартов продаж.

Пришло время понять, чего мы хотим от построенной нами системы
продаж – стратегически и тактически. Ради каких перспектив мы ее будем строить, к каким результатам работы мы будем стремиться?

Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форрест Гамп, «если Вы не знаете, куда Вы идете, Вы никогда не попадете туда».

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.

1. Гарантированный сбыт.
Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. В правильном финансовом менеджменте оборот, при котором бизнес достигает текущей рентабельности (самоокупаемости) и выходит «в ноль», называется точкой безубыточности. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта (уровень гарантии).

Так вот, вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажоров Ваша система продаж должна обеспечивать должный объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц).
Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди – от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли в пике, это не система продаж, а ерунда.

В профессиональной системе продаж от двух до четырех самых важных для продаж человек могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта. Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса Вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, Вы поставили цель: увеличение продаж на 30 % (или 50 %) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую Вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если Вы уверены, что так будет реализована любая
поставленная Вами реалистичная цель, то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.