Вертикальный, или интенсивный, прогресс означает создание новых сущностей, то есть переход от нуля к единице. Эта книга — о вопросах, которые следует задавать и на которые следует искать ответы, чтобы преуспеть в бизнесе, создающем новое. Это не учебник, не собрание сведений, а упражнение, тренирующее способность мыслить.

Кому нужна эта книга?

• Текущим и начинающим предпринимателям.
• Инвесторам.
• Любому, кто заинтересован узнать, почему некоторые стартапы успешны, а другие проваливаются.

Главные вопросы и тезисы:

• Чтобы представить себе, что принесёт будущее, вы должны взглянуть иначе на настоящее.
• Быть строителем своего будущего и прилагать все возможные усилия.
• Монополии хороши для бизнеса и общества: они означают, что вы делаете что-то лучше, чем все остальные.
• Успешные компании должны стремиться узнать секреты, которые другие не смогут повторить.
• Построение успешной, прибыльной компании занимает годы работы.
• Стартапам нужна прочная основа: правильные люди, культура и сбалансированные интересы владельца.
• Ваша продукция сама себя не продаст: Это должна сделать ваша команда.
• Учредители, как правило, оригинальны, но их видение оказывает решающее значение для любой компании.

Итак, основная мысль этой книги:
Успех стартапа не зависит от удачи. Будьте лучшим в чем-то, и успех придет сам по себе.

Практические советы:
Доминируйте над своей нишей.
Вы не подготовитесь к любому возможному будущему, так что будьте кузнецом своей судьбы.

Питер Тиль — предприниматель, создатель платежной системы PayPal, один из первых инвесторов Facebook, LinkedIn и Airbnb, основатель Palantir Technologies — компании-разработчика аналитического ПО для ЦРУ и мировых финансовых организаций.

В наши дни, почти каждый может основать собственный стартап. Вам даже не нужен собственный офис: многие предприниматели работают в своих гостиных или кафе.

Это отличная новость для тех, кто заинтересован в инновационных продуктах и услугах. К сожалению, большинству стартапов не суждено жить долго.

Эта книга позволит вам извлечь пользу из опыта, философии и советов Питера Тиля, одного из ведущих мировых венчурных капиталистов, который является соучредителем PayPal и первым аутсайдером, инвестировавшим в Facebook. Его уникальный подход к бизнесу покажет вам, как предсказать будущее и сделать его успешным для вашего стартапа.

Из этой книги вы узнаете:

• Почему монополии на самом деле хороши для инноваций;
• Почему вашему стартапу нужно пройти «от 0 до 1», а не «от 1 до n»; и
• Почему не редкость для начинающего стартап получить опыт в создании бомб.

Попробуйте представить мир в 2100 году. Что вы видите? Для большинства людей, будущее это спорная тема для обсуждения.

Но что мы на самом деле подразумеваем, когда говорим о будущем?

Ясно, что мы не можем охарактеризовать это просто течением времени, а прогрессом созданным в течении этого времени. Этот прогресс, то есть, отличия от настоящего, и определяет будущее.

Более конкретно прогресс можно разделить на горизонтальный и вертикальный:

Горизонтальный прогресс происходит от расширения существующих идей и инноваций. Глобализация является обычным двигателем, потому что помогает распространить идеи для большинства людей.

Однако вертикальный прогресс происходит от создания чего-то нового, чего не существовало ранее, к примеру, новая технология или методика изготовления чего-либо.

Иными словами, горизонтальный прогресс это путь «от 1 до n», в то время как вертикальный прогресс это путь «от 0 до 1.»

Примером горизонтального прогресса будет массовое производство телефонов и распространение их в развивающихся странах; в примере вертикального прогресса – это создание смартфонов вместо обычных телефонов.

Как вы себе можете представить, вертикальный прогресс трудно предсказать, потому что вы должны представить себе то, чего ещё не существует. Поэтому вы можете только предсказать дальнейший прогресс, если взглянете иначе на настоящее.

В конце концов, будущее определённо отличается от настоящего, поэтому представить его вы не можете, сфокусировавшись на статусе-кво. Если вы хотите спрогнозировать будущее, вы должны быть способны рассматривать настоящее с критической точки зрения.

Автор придает этому огромное значение, поэтому во время собеседования он просит опрашиваемого назвать народное поверье, с которым они не согласны. Зачем? Потому что только тот, кто может думать за пределами установленных обычаев способен видеть изменение в будущем.

Та как же вы можете подготовиться для разных и неизвестных обстоятельств, которые ждут вас в будущем?

Хотя для для людей весьма характерно сегодня думать бесконечно, то есть они пытаются приготовить себя к какому-либо возможному будущему. Важно понять, что это бесполезно, так как здесь слишком много вариантов и переменных.

Вместо этого, вы должны приложить все возможные усилия, чтобы достичь достойного будущего. Таким образом, вы будете строителем своего будущего.

Например, многие школьники берут мириады внеклассных занятий, чтобы попасть в лучший университет. Но не лучше ли сосредоточить всю свою энергию на освоение одного предмета и стать в этой области бесспорно лучшим, хотя бы в чём-то одном?

Такое целенаправленное достижение результата приводит к успеху. Вопреки распространенному мнению, это не предопределено какой-то высшей силой. В конце концов, если бы успех был ничем иным, кроме как продуктом удачи, то мы не увидели последовательные успехи как у Стива Джобса или автора, который основал несколько процветающих предприятий.

Короче говоря, стартап имеет только одно успешное будущее – достижение, которого требует от вкладываемых усилий.

Почему только одно?

Потому что стартап будет успешным только при очень специфических условиях: есть только один лучший рынок для продукции компании, только единственный лучший момент, чтобы запустить его и т.д.

Для того чтобы ринуться в бой в нужный момент, нужно осознанно подойти к погоне за рассматриваемым будущим.

Основная трудность заключается в выяснении лишь того, что есть идеальные условия для вашего стартапа. Другими словами, на какое будущее вы нацелены?

При выборе будущего, помните о том, что было сказано в предыдущих пунктах: вы можете спрогнозировать будущее, думая за пределами установленных обычаев.

Когда люди слышат слово «монополия», они склонны думать о больших компаниях несправедливо выдворяющих конкурентов. Это ошибочно. Житейская мудрость гласит, что конкуренция является идеальным экономическим стимулом, когда компании стараются улучшить свой продукт. Тем не менее, на самом деле монополии толкают инновации вперед.

Как это может быть?

Прежде всего, если у вас есть монополия, это не означает, что конкуренция обошлась несправедливо. Скорее всего, вы просто делаете что-то намного лучше, чем остальные, перед чем они не могут выжить.

Точно так же, если вы создаёте что-то новое, что ни одна компания не может скопировать, это не обязательно плохо.

Очевидно, Google имеет монополию в поисковой интернет индустрии, при практической отсутствии конкуренции в двадцать первом веке. Это может показаться несправедливым по отношению к другим компаниям, который хотели бы навязать конкуренцию в бизнесе поисковых систем, но это, конечно, было бы для всех здорово, кто любит использовать мощнейшую поисковую систему Google.

Более того, монополии хороши для общества, так как они ведут к прогрессу: они поощряют другие предприятия, чтобы придумать лучшие решения для вытеснения текущей доминирующей компании.

Например, если компания хочет сегодня конкурировать на рынке поисковых систем, то она должна изобрести лучший поисковик, чем Google. И, если такое случится, то это принесёт новых пользователей, которые будут довольны.

На самом деле мы можем продвинуться так далеко, чтобы утверждать, что монополия является условием запуска наиболее успешного бизнеса.

Почему?

Потому что монополия позволяет устанавливать собственные цены, которые в свою очередь обеспечивают высокие прибыли.

Если ваша продукция не так хороша, как у ваших конкурентов, то вы должны установить свои цены на низком уровне, чтобы забрать клиентов от конкурентов.

Возьмите высококонкурентную отрасль авиаперевозок, где цены устанавливаются так низко, что в 2012 году поездка одного пассажира приносила всего $0.37 прибыли.

С другой стороны более четверти доходов Google сохраняет как свою прибыль.

Сегодня, в мире высоких технологий, заманчиво думать, что нет больше места для вертикального прогресса или нет каких-либо новых идей, который могут найдены. Но это опасное заблуждение, которое может удержать от успеха.

На самом деле, мир по-прежнему имеет много секретов, то есть вещей, который важны, но о которых не знает большинство людей или не согласны с ними. Это становится для них трудным, но не невозможным для открытия. Зачастую секреты так глубоко укоренились в обществе, что понадобится несколько поколений, чтобы их обнаружить.

Возьмем рабство: всего несколько веков назад это было обычным, социально приемлемым явлением. В то время факт того, что рабство ошибочно, был секретом.

Для технологических компаний, лучший секрет в том, чтобы заиметь лучшую технологию, чем у их конкурентов, потому что она может сделать их позиции на рынки непреступными.

Вам нужно найти и преследовать такого рода тайны. В противном случае, вы станете очередным поставщиком горизонтального прогресса, предлагая обычные продукты на конкурентном рынке.

В случае с Hewlett-Packard было продемонстрирована важность наличия более совершенных технологий. В 1990-х годах, у компании была лучшая технология и использовалась она, чтобы приносит один инновационный продукт за другим, например такие как цветной принтер, принтер всё в одном, копир и факс стали по-настоящему дикой идеей того времени.

Но когда компания прекратила гнаться за секретами и изобретать новую продукция в 2000-х годах, она потеряла половину своей рыночной стоимости.

Как упоминалось ранее, мы склонны думать, что монополии, словно бегемоты возвышаются над своими конкурентами. Но, конечно же, они не начинали так; построение успешной монополии занимает много времени.

Это особенно верно, когда дело доходит до прибыли: могут потребоваться годы, чтобы стартап стал прибыльным. Но даже если компания изначально не делает прибыль, она всё ещё может иметь ценность, так как ценность определяет прибыль, которую принесет компания за время своего существования.

Например, PayPal: В 2001 году у него не было какой-либо прибыли, а когда автор просчитал в то время ценность компании, он обнаружил, что большинство из пришедшей прибыли должно было прийти более чем на десять лет позже!

Урок в том, что вы не можете ожидать, что будете на верхушке вашего бизнеса прямо с самого начала: вы должны быть готовы остаться для долгосрочной перспективы. Вот что сделает вас прибыльным.

Та как же сделать ваш стартап прибыльной монополией?

Вы должны начинать с малого, а затем расширяться по крупице.

Сперва, поймите, что вам не нужно быть лучшем в каждом бизнесе, а только в вашем. Начните с определения вашего рынка, узко и конкретно, насколько это возможно. Так будет намного легче стать доминирующим игроком в этом деле.

После того, как вы стали монополией в этой нише, вы можете перейти к следующему, более широкому рынку.

С самого начала, основатель Amazon Джефф Безос поставил цель перед собой стать величайшим в мире онлайн ритейлером, но он начал гораздо с более узкого, не продавая ничего кроме книг. Только после того, как Amazon завоевал книжный рынок он начал расширяться в других направлениях, таких как компакт-диски и видео, а оттуда и другая продукция. Вот так это было, вопреки мнению многих, что к успеху Amazon пришел в одночасье.

Каждая компания должна заложить прочную основу, чтобы выжить в долгосрочной перспективе. Поэтому, когда вы начинаете построение своего длинного пути бизнеса, первые дни имеют решающее значение.

Первый ключевой момент в этом фундаменте – это найти правильных людей. Как правило, стартапы настолько малы, что каждый человек в команде играет важную роль.

Вот почему, перед тем как делать инвестиции в компанию, автор не только заостряет внимание на навыках анализа и вовлеченных в это дело людей, но и на их личные связи. Он видел из личного опыта, что слабые звенья могут сделать с командой. Перед соучреждением PayPal с Люком Носеком, автор вложился в компанию, которую Носек начал с кем-то, кого он
едва знал. В конце концов, их личные разногласия всё обрушили, вместе с инвестициями автора.

Ещё один ключевой фактор в прочном фундаменте гарантирует, что разные интересы разных владельцев компании сбалансированы. Ведь учредители и инвесторы могут иметь очень разные интересы, но компания не должна страдать от этих перекосов.

Например, основатели компании могут разрабатывать свою продукцию планомерно и терпеливо, в то время как совет директоров, как правило, хочет пожинать прибыль как можно скорее. Хоть эти интересы и не обязательно противоречат друг другу, но могут иногда вызывать конфликт. Поэтому крайне решать подобные разногласия на ранних стадиях.
Наконец, стартапы также должны попытаться установить прочную культуру в своих командах, так как это помогает всем работать совместно эффективно.

Культура компании не состоит только из льгот, которые вы предлагаете для ваших сотрудников, например, бильярдный стол или автомат с содовой, а скорее, отношения между людьми.

Хорошим примером сильной корпоративной культуры является Paypal, где команда была настолько близка, что многие из них начали позже новые компании вместе.

Услышав слово «Продавец», большинство людей представляют человека в дешевом костюме, который ходит по квартирам с шумным пылесосом: не очень приятная картина.

Но в бизнесе, продажи – это жизненная необходимость. Множество людей, особенно те, кто увлекается технологиями, предпочли бы концентрироваться на новшествах продукта, но инновационные продукты бесполезны, если они не продаются. И нет на свете такого продукта, который бы люди покупали без предварительной продажи.

Чтобы продукт хорошо продавался, вам потребуется хорошая система продаж. Это включает не только ваши каналы продаж, но также все усилия, приложенные для продажи продукта. Чтобы управлять продажами более эффективно, вы всегда должны учитывать возможности каждого клиента, прежде чем решить, сколько сил вы хотите вложить для того, чтобы сделка
состоялась.

Например, автор является соучредителем компании по анализу данных «Palantir», где каждая закрытая продажа, как правило, приносит несколько миллионов долларов. Так, генеральный директор должен лично оформлять продажи, потому что клиенты, которые тратят такие суммы, ожидают определенное количество личного участия от руководителей.

В другом бизнесе, где разовые продажи могут принести только несколько сотен тысяч долларов за штуку, это было бы неэффективным использованием времени для высокооплачиваемого генерального директора. Тем не менее, генеральному директору всё равно потребуется слаженная работа команды продаж в качестве представителя компании.
Еще один способ повышения вашего распространение является использование стратегии продаж.

Многие из нас испытывают неприязнь к продавцам, потому что продажа ассоциируется у нас с манипуляцией, и никому не нравится, когда им манипулируют. Но в то время как некоторые очевидные манипуляции не могут быть успешными в продажах, есть определенные стратегии, которые работают на всех, так что вы должны заставить их работать на вас.

Вспомните Тома Сойера из книг Марка Твена: он был таким хорошим продавцом, что, когда его попросили покрасить забор, другие дети заплатили ему за право сделать его работу. Как вы думаете, существуют ли в наше время такие же креативные продавцы, как Том Сойер?

Как думаете, как обычно выглядит учредитель стартапа?

Учредители, как правило, странные люди в значительной степени во всём, особенно учредители успешных компаний. Были они такими с рождения или стали подражать великим основателям из прошлого, таких же успешных стартапов, которые были в чём-то… необычны.

Рассмотрим команду учредителей Paypal: почти каждый член был в некоторой степени чудаком. На самом деле, будучи ещё подростками, четверо из них имели необычное хобби по строительству бомб!

Этот вид оригинальности важен, потому что основатели делают намного больше, чем просто начинают компанию: они дают ей видение. Не важно, насколько совершенны стратегии менеджмента, этот вклад необходим, так как должна присутствовать определенная цель.

Подумайте о возвращении Стива Джобса в Apple в 1997 году, после того как его выгнали десять лет назад. Он начал с запуска iPod в 2001 году, который аналитики отметили, как ничего особенного, а лишь прикольный гаджет для пользователей Mac.

Но истинный гениальный план Джобса был выявлен, когда Apple выпустила iPhone и iPad, создав семейство «пост-ПК устройств» от Apple, отличающиеся гладким внешним видом и эксклюзивными функциями.

Джобс сделал Apple самой ценной компанией в мире, следуя тщательно продуманному плану, основанным на его видении.

Эта история успеха показывает, что даже сильным компаниям нужна оригинальность создателей, чтобы представлять себя на высоком уровне.

Успех стартапа не зависит от удачи. Вы можете гнаться за будущим до тех пор, пока вы в состоянии бросить вызов установленным обычаям. Затем, как только вы получите монополию, будучи лучшим в чем-то, успех придет сам по себе.

Практический совет:

Доминируйте над своей нишей

Когда вы находите новую идею для стартапа, не действуйте слишком быстро и размашисто. Определите небольшую нишу, в которой вы будете лучше, чем кто-либо из ваших конкурентов. После того, как вы установили там монополию, то вы со временем сможете расширяться и на другие рынки.