В современных условиях постоянно ужесточающейся конкуренции сильные кадры – самый важный фактор успеха бизнеса. В своей новой книге Константин Бакшт – собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг», имеющий восемнадцатилетний опыт ведения собственного бизнеса, представляет уникальную систему эффективного набора кадров. Автор называет конкретные причины, почему не работают традиционные методы, и предлагает свою пошаговую технологию набора персонала, как с открытого рынка, так и с внутреннего путем проведения конкурса. Также он описывает альтернативный вариант – вербовку, необходимую, когда Вы уже присмотрели интересующего сотрудника, и Ваша цель – пригласить на работу в Компанию именно его.

Кому нужна эта книга?
• собственникам и руководителям коммерческих предприятий;
• тем, кто только создает свой первый бизнес-проект.

Главные вопросы и тезисы:

• Почему традиционные методы набора кадров не работают.
• «Страшно, аж жуть!»
• Стесняемся разместить вакансию.
• Его величество индивидуальное собеседование.
• Кадровые агентства: простое перенаправление кадров.
• Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда.
• Проведение конкурса.

Итак, основная мысль этой книги:
Нет более важного вопроса для руководителей и собственников бизнеса, чем поиск и подбор перспективных сотрудников. И расстановка их на ключевые позиции. Профессиональный собственник бизнеса может полностью делегировать оперативное управление.

Бакшт Константин Александрович - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет опыт собственного бизнеса во многих сферах – телекоммуникационные компании (Интернет, IP-телефония), недвижимость, ценные бумаги, компьютерные и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи и другие.
Также в его багаже – опыт личных продаж, управленческий опыт, опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера.

Его специализация – построение системы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 150 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ). Проживает в Москве, постоянно в разъездах по России и другим странам мира.

Правитель должен заниматься поисками людей, а не делами правления.

Найти совершенство, конечно же, трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного.

Если спросить руководителей и собственников бизнеса, какие проблемы в наибольшей степени отравляют им жизнь и препятствуют развитию их Компании, они, прежде всего, скажут о проблемах с набором кадров. То, что нужных им сотрудников нет на рынке труда. Если профессионалы нужного уровня все-таки имеются, их не удается найти либо завербовать. Те же сотрудники, кого удалось принять на работу, совсем не так хороши и
профессиональны, как хотелось бы. И они не очень-то хотят прилагать усилия, чтобы повышать квалификацию, обеспечивать себе профессиональный рост и развитие. Вдобавок они не готовы интенсивно работать на благо Компании, чтобы обеспечивать достойные
результаты. Да что там – многие из них даже на работу вовремя прийти не способны!

Многие директора и руководители Компаний считают, что сотрудники в большинстве своем ленивые, тупые, некомпетентные и профессиональные. Напрягаться и прилагать усилия, работая на благо Компании, они не хотят. Зато они всегда недовольны условиями работы и оплаты. И регулярно требуют от руководителей повысить им зарплату. Действительно ли это так? Или проблема в чем-то другом?

Большинство российских руководителей органически не способны доверять сотрудникам. И зря. Поскольку в результате они замыкают все на себя. И сами становятся основным ограничением развития своего бизнеса. Им хронически не хватает времени на решение всех задач, которые они на себя взвалили. В то время как их сотрудники недозагружены работой.
Расслабляются. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора.

Более того: Вы думаете, что в этой ситуации злоупотребления маловероятны? Поскольку директор принимает все решения сам и лично все контролирует? Ошибаетесь! Чем больше директор загружен текучкой, тем меньше он контролирует происходящее вокруг. Удобнее всего воровать именно у такого директора. Сидя за соседним столом.

Иногда директор сам отлично понимает, кто у него в Компании ворует. Но он боится что-то менять. Вдруг бизнес серьезно пострадает, если он избавится от вора? Вдруг вору не удастся найти достойной замены? Вдруг тот, кто заменит вора, также будет воровать? Не лучше ли оставить все как есть?

Почему директора становятся заложниками таких сотрудников? Почему многие бизнесы так и остаются мелкими? А их собственники всячески оттягивают и избегают приема на работу новых сотрудников? Причина – в неумении директоров набирать кадры с открытого рынка труда. И более того: в патологическом страхе многих директоров перед решением кадровых вопросов.

Как это так – найти сотрудников на рынке труда? Что же это получается? Брать людей с улицы? Как им потом доверять? Не дай бог они украдут деньги. Нахамят клиентам. Или еще того хуже – сговорятся и вынесут все имущество из офиса. Прямо средь бела дня. Да и как определить, кто из сотрудников сможет хорошо работать? Мы готовы были бы принять кого-
нибудь на работу. И даже платить ему нормальные деньги. Только на собеседование приходят одни уроды, калеки и дебилы. Или наоборот, приходят несколько интересных кандидатов. И не знаешь, кого выбрать. А пока выберешь – они, сволочи, уже нашли себе другую работу.

И вообще – как мы можем найти себе сотрудников? И правильно выбрать из кандидатов? Мы же не специалисты по набору кадров. Давайте решим вопрос как-нибудь по-другому.

Пригласим родственников. Или знакомых. Или друзей. Или отдадим все на откуп кадровым агентствам. В общем, ДАВАЙТЕ СНИМЕМ С СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Желание снять с себя ответственность за решение кадровых вопросов своего бизнеса абсолютно понятно. И абсолютно губительно.

На рынке труда идет ожесточенная конкуренция за толковые кадры. Вам лучше научиться выигрывать эту конкурентную войну, которую Вы ведете против других работодателей. В противном случае сначала Вы проиграете войну за кадры. А потом Ваши конкуренты сотрут Ваш бизнес с лица земли.

Многие работодатели готовы начать искать сотрудников на открытом рынке труда. Но разместить вакансию на сайтах по трудоустройству и в соответствующих газетах они почему-то стесняются. Или жмотятся – не готовы потратить деньги на размещение вакансии.

Или они считают (что близко с предыдущим заблуждением – «всем нужна работа»), что те, кому действительно нужна работа, сами размещают свои резюме. В результате они заходят на сайты по трудоустройству, выбирают резюме тех соискателей, которые им понравились. Звонят этим соискателям и приглашают их на собеседования.

Что ж, можно поступать и так… Только учтите, что наибольшей популярностью пользуются именно те соискатели, которые самостоятельно размещают свои резюме на сайтах по трудоустройству. Компании, которые размещают свои вакансии и получают много резюме от соискателей, могут дополнительно к этому осматривать те резюме, которые соискатели сами
разместили на сайтах.

Поэтому, чтобы обеспечить для конкурса значительное количество резюме соискателей, заинтересованных в работе именно в Вашей Компании, значительно более эффективный подход – самим размещать вакансии.

Итак, Вам необходимо разработать качественное объявление о вакансии. Такое объявление – реклама. С ее помощью Вы привлекаете в Вашу Компанию новых сотрудников.

Цель рекламы – заинтересовать потенциальных сотрудников возможностью работы в Вашей Компании и вызвать у них желание совершить нужное Вам действие – направить в Вашу Компанию резюме.

В конечном счете речь идет о продаже интересующим Вас людям работы в Вашей Компании. За свое рабочее место они платят Вам временем, способностями и талантами. Правила составления объявления о вакансии те же, что и любых рекламных объявлений, и коммерческих предложений.

Не кажется ли Вам, что набор кадров с открытого рынка труда очень похож на продажу? Точнее, в этом случае одновременно идут два процесса продажи. Компания продает свое рабочее место. А соискатель продает себя как профессионала.

Как Вы думаете, чье положение при таких переговорах выгоднее: продавца или покупателя? Правильно, покупателем быть выгоднее и удобнее.

Многие предприниматели быстро устают от непрекращающихся проблем с набором кадров. Приходят к выводу, что набором сотрудников должны заниматься профессионалы. На самом деле, они, таким образом, маскируют свое бегство от ответственности. Но звучит вполне красиво.

В результате они отдаются в лапы кадровых агентств. Платят им деньги за набор сотрудников. После чего ждут, что сейчас им будет счастье. И счастье приходит. Но часто это совсем не то счастье, которого они ждали.

Дело в том, что большинство кадровых агентств работают как простой редиректор. То есть они просто перенаправляют к работодателям обратившихся к ним соискателей.

Такое кадровое агентство работает одновременно на два фронта. С одной стороны, оно публикует рекламу. О том, что оказывает частным лицам помощь в трудоустройстве. С другой стороны, ищет корпоративных заказчиков. Которым оказывает услуги по подбору кадров. На
платной основе. Собственно, агентство может брать деньги и с соискателей. Но основной свой доход большинство кадровых агентств получают с организаций, которым они подбирают сотрудников. Потому что у организаций, во-первых, денег больше. А во-вторых, им нужнее.

Скажите, руководствуетесь ли Вы при наборе менеджеров по продажам следующими простыми принципами?

• Компания хочет принимать на работу уже готовых профессионалов.
• Компания понимает, что таким профессионалам придется платить достойные деньги.
• Зато такие профессионалы быстрее выйдут на продажи и смогут обеспечить более серьезный результат.
• Кроме того, такие сотрудники при общении с Клиентами не будут портить
репутацию Компании.
• Поэтому Компания готова платить больше, чтобы принять на работу сотрудников с серьезным опытом и высоким уровнем профессионализма.

И только таких опытных профессионалов мы готовы принимать на работу.
Казалось бы, что может быть проще – плати больше и набирай элиту! Наверное, Вы так и делаете? Нет? Ваша Компания не использует эти принципы набора кадров?
Что ж, Вам повезло.

Дело в том, что руководствоваться подобными принципами при наборе менеджеров по продажам – большая ошибка. Внешне эти принципы абсолютно верны. Но только пока они рассматриваются для одной отдельно взятой Компании. Чего не учитывают эти принципы, так это положения дел на рынке труда в целом.

Следующий вопрос: профессиональные менеджеры по продажам меняют работу скорее часто или скорее редко? Правильно, скорее редко. Потому что на имеющейся работе их удерживают многие объективные факторы.

• У них уже наработана клиентская база.
• Они хорошо разбираются в специфике товаров и услуг, которые предлагает их Компания своим Клиентам.
• С Клиентами выстроены личные отношения, благодаря которым продажи делаются легко и регулярно.
• В Компании их ценят, они – звезды.
• Им хватает половины, а то и четверти рабочего дня, чтобы зарабатывать хорошие деньги.
• В оставшееся время они занимаются своими делами, увлечениями и хобби.
• У многих таких звезд любимое хобби – шантаж руководства.

Зачем же при таких шоколадных условиях что-то менять?

Поэтому настоящие профессионалы редко попадают на свободный рынок труда. Впрочем, иногда к Вам на конкурс может попасть человек, который выглядит настоящим профессионалом. Ведет себя как настоящий профессионал. Классно умеет себя подать. В его резюме могут быть весьма солидные Компании, где он до этого работал. И все хорошо. Только
меняются его места работы довольно часто. Если ни в одной из Компаний он не проработал более шести месяцев, причин (по моему опыту) может быть ровно шесть:

• патологическая лень;
• патологический карьеризм. Такой сотрудник в первый же день выхода на новую работу рассылает резюме во многие другие места вне зависимости от того, какова его новая работа;
• алкоголь;
• воровство;
• наркотики;
• азартные игры на уровне наркотической зависимости.

А также комбинация вышеуказанных причин.
Из всего вышеизложенного вытекает первый принцип набора кадров с открытого рынка труда.

Принцип № 1. Подходящих кадров нет.
Допустим, Вам удалось найти коммерсанта-профессионала. Однако будет ли он профессионалом в продаже именно Ваших товаров и услуг? Вряд ли. Ему необходимо хорошо узнать Вашу специфику. А для этого потребуются время и опыт, который дается сотнями и тысячами проведенных переговоров.

Вероятность, что Вам удастся привлечь с рынка труда готового профессионала под нужную Вам специфику, близка к нулю. Тогда кого же нам искать при проведении конкурса? На кого ориентироваться? Тут нам пригодится второй принцип набора кадров.

Принцип № 2. Набираем наименее неподходящих.
Можно было бы сказать: набираем наиболее подходящих. Но мы ведь договорились: подходящих нет ни одного.

Поэтому мы не стремимся набрать готовых профессионалов. Мы ищем материал, из которого мы этих профессионалов будем создавать и выращивать. Глину, из которой мы будем лепить произведения искусства. Наша задача – отобрать наиболее подходящий материал, который
рынок труда может предоставить нам в текущем месяце. А уж потом делать из этого материала нужных нам профи.

Принцип № 3. Набираем в два раза больше, конкурсы проводим регулярно.
Люди будут стремиться к Вам на работу, если работа у Вас – дефицит. И получить ее хочет толпа соискателей.

Итак, принципы успешного конкурса: дефицит + очередь (толпа).

У этой технологии есть научное название – «кадровый ассессмент». Или, точнее, «использование ассессмент-центра при наборе кадров с открытого рынка труда». Чтобы провести конкурс по этой технологии, он должен быть психологически безупречно выстроен с начала и до конца. Как Вы думаете, на основании чего соискатели решают, что Вы предлагаете крутую и дефицитную работу? Изначально они не знают про Вашу Компанию
практически ничего. Если, конечно, Ваша Компания не Сбербанк или «МегаФон». Хотя и организации с известным именем легко проваливают конкурс. Я это неоднократно наблюдал.

И наоборот, небольшая фирма набирает классные кадры, если правильно проводит конкурсы.

Есть несколько основных принципов проведения конкурса.

• На конкурсе Вы не увидите ни одного подходящего Вам сотрудника. Поэтому Ваша цель – отобрать наименее неподходящих из всех пришедших. Они – глина, из которой Вы будете лепить нужных Вам профессионалов.

• Минимум половина тех, с кем Вы ударите по рукам и договоритесь о приеме на работу, не явятся. Или придут – и уйдут через несколько дней. Или даже через несколько часов. По принципу «ушел на обед – не вернулся». Причины могут быть любыми и совершенно неважны. Избежать этого Вы не в состоянии. Все, что Вы можете сделать, – принять на работу в два раза больше сотрудников, чем нужно. Если принять на работу
одновременно несколько сотрудников на данную позицию невозможно (например, на позицию секретаря) – вербуйте одного и готовьте как резерв для возможной последующей вербовки еще двух-трех участников конкурса. И не прикипайте душой к тем, кого Вы увидите на конкурсе! Это преждевременно.

• Конкурс построен на эффекте дефицита. Как работает наш российский менталитет? Если что-то предлагают – значит, ерунда. А вот там, где толпа народу давится в очереди, наверняка дают что-то ценное. Срочно туда, в очередь – дефицит дают! Поэтому на конкурсе необходимо поддерживать толпу соискателей с начала и до конца. При необходимости для
создания такой толпы можно приглашать и явно нецелевых кандидатов. Главное, чтобы благодаря своему возрасту и внешнему виду они воспринимались как серьезные конкуренты интересующими Вас соискателями. Если толпы и конкуренции среди соискателей не будет –
не будут достаточно заинтересованы и могут уйти с конкурса нужные Вам соискатели. А сбросить балласт никогда не поздно.

• С начала и до конца конкурса Вы должны каждым словом и действием показывать, что изнемогаете под потоком желающих работать у Вас. Пусть участники конкурса думают только о том, как продать Вам себя! Иначе они будут думать о том, действительно ли им нужна Ваша работа. К примеру, Вы хотите заинтересовать кого-то из участников. Не обещайте ему золотые горы! Вместо этого хорошенько припугните его сложностями работы.
Результат будет как раз такой, какой Вам нужен.

• Изматывающая многочасовая процедура конкурса дополнительно усиливает заинтересованность соискателей в работе у Вас. Принцип прост. Чем дороже платит сотрудник за возможность работать в Вашей Компании, тем больше он ее ценит. Чем больше трудностей и сложностей на конкурсе он должен преодолеть – тем лояльнее сотрудник на выходе. Конкурс – еще и тренинг по командообразованию.

• В финале используется эффект «оттяжки». После всех мучений, когда решение о приеме на работу уже принято, покажите новому сотруднику, как сильно Вы рады видеть его в своей команде! Сделайте так, чтобы он это действительно запомнил. Пусть он уйдет счастливым. Ему невероятно повезло – он будет работать в Вашей команде! Ведь Вы тоже рады, что приняли на работу достойного и перспективного сотрудника, не так ли?

Правильно проведенный конкурс по приему на работу превращается в настоящее шоу.

Результат – не только успешно отобранные бойцы, но и восхищенные рассказы участников конкурса о Вашей Компании. Повышение ее репутации на рынке труда – это долгосрочные инвестиции в развитие Вашего бизнеса.

Предложенная мной технология проведения конкурса близка к кадровому ассессменту (если вам уже встречалось это новомодное слово). При проведении конкурса используются элементы тренинга продаж и кадрового аудита.

Как мы уже говорили выше, без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни и особенно первые часы их работы в нашей Компании.

Ключевой момент – момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того, как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания – именно то, что ему
нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.

И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он приступает к работе в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания – самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дела и в специфику работы займет несколько
месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам?
Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, – насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.

Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?

• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающего за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственный руководитель. Он должен быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное – первые часы, когда новички вводятся в курс дела и знакомятся со спецификой работы Компании.

• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.

• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное – какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.

• После этого нужно рассказать, в чем заключается его работа и как она ведется. По шагам! Новичку также передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

Есть два эффективных способа подбора персонала.

Один из них – организация конкурса. То есть Вы находите на рынке труда несколько десятков человек, которые подходят по каким-либо параметрам на должность. Собираете их в одном месте в одно время. И устраиваете конкурс, отсеивая на каждом этапе слабых и менее подходящих. Наиболее эффективно это можно сделать, используя ассессмент-центр при наборе кадров с открытого рынка труда.

Но не во всех случаях такая технология набора будет оптимальной. Что делать, если Вам нужно найти, допустим, повара? И не просто повара, а повара-китайца в конкретный ресторан? К тому же лучшего? Конечно, Вы можете приехать в Китай и устроить там конкурс. А если у Вас нет такой возможности? В подобных ситуациях поможет подход, который я
называю вербовкой. То есть Вы на протяжении достаточно длительного времени лично общаетесь с сильным кандидатом. Или направленно выходите на таких кандидатов по знакомствам и рекомендациям. И также с ними общаетесь. Узнаете, что каждому из этих кандидатов интересно в плане работы, что ему важно в жизни. Затем в нужный момент делаете кандидату предложение, которое будет удовлетворять его интересам и
потребностям. Причем во главе угла не должна стоять высокая зарплата. При вербовке человеком движут иные мотивы, например, возможность творческой реализации. Поэтому он может прийти к Вам даже на меньшие деньги или на не слишком звучную должность.

Итак, вербовку нужно применять в тех случаях, когда Вы не можете организовать конкурс.
Это характерно для следующих ситуаций.

• Подходящих кандидатов на открытом рынке нет (редкие профессии). Например, коммерческих, финансовых директоров, главбухов можно набирать через конкурс, а вот фрезеровщиков 6-го разряда – увы, нет.

• Интересные Вам сотрудники живут в других городах или даже странах, и Вы не можете собрать их в одном месте. Предположим, Вам нужен специалист, который в одиночку построит компьютерную сеть передачи данных любого размера. Безусловно, такие люди есть, но их немного, и они живут в разных городах. Если такой специалист из региона переберется
в Москву, то ему сразу предложат зарплату в два-три раза больше, чем он получал в регионе. То есть конкурс среди таких профессионалов Вы вряд ли сможете устроить.

• Вам страшновато брать на значимую должность малознакомых людей. Допустим, нужен исполнительный директор. Конечно, можно провести конкурс. Но будете ли Вы доверять человеку, который только что взят с рынка труда и не связан с Вами ни предварительным знакомством, ни деловыми отношениями?

• Еще вербовка подходит в том случае, если Вам нужны волонтеры для какого-то серьезного, но не слишком приятного проекта. Вы не сможете найти людей в такой ситуации с помощью конкурса.

Вербовку всегда инициирует собственник или генеральный директор, принимая решение, что нужен сотрудник на данную ключевую позицию. Саму вербовку могут проводить как первые лица Компании, так и достаточно сильный топ-менеджер. Например, когда я был коммерческим директором, мне случалось вербовать нужных специалистов. При этом я
рекомендую придерживаться следующих простых правил:

• при выборе учитывайте профессиональные качества человека и опыт в каких-либо деловых вопросах, а не просто личные симпатии;

• не стоит вербовать ближних и дальних родственников;

• не надо ждать от вербовки быстрых результатов, которые Вам обеспечит тот же конкурс. Иногда Вы можете вокруг человека ходить годами, и момент не созревает. А потом в один прекрасный день видите – пора сделать предложение! И главное – не упустить этот момент.

Один из самых существенных недостатков традиционной системы найма персонала (с помощью индивидуальных собеседований, которые проводятся отдельно для каждого соискателя) – это крайне слабая позиция работодателя при обсуждении условий оплаты труда.

Когда работодатель принимает решение, что он хотел бы принять на работу данного соискателя, он говорит соискателю: «Мы хотели бы пригласить Вас на работу в нашу Компанию! Готовы ли Вы принять наше предложение и стать нашим сотрудником?» Если до этого условия оплаты не были названы, соискатель, разумеется, уточнит: «А о каких условиях оплаты идет речь?» И придется назвать ему эти условия. Ведь не можете же Вы принять на
работу сотрудника неизвестно на каких условиях, с непонятно каким окладом! Так или иначе, пока этот вопрос не решен, процесс принятия нового сотрудника на работу в Вашу Компанию не может считаться завершенным.

Обычно работодатель либо уже озвучивал условия оплаты до этого, либо называет их тогда, когда предлагает соискателю работу. В этот момент все козыри – на руках у соискателя. Его уже хотят, в нем уже заинтересованы. А у него, скорее всего, уже назначено еще несколько собеседований в ближайшем будущем. Зачем ему сразу соглашаться на те условия, которые
предлагает работодатель? Не лучше ли, имея уже готовое предложение на руках, сходить еще на несколько собеседований? И посмотреть, не интереснее ли там предложения и не слаще ли там условия? Поэтому, получив предложение от работодателя, соискатель обычно говорит:
«Спасибо за предложение, а теперь мне надо подумать». И уходит, чтобы, скорее всего, уже никогда не вернуться.

Что делать, если соискатель по-настоящему заинтересовал работодателя? Или в ситуации, когда уже «горит» и хочется срочно принять на работу хоть кого-то более или менее приемлемого?

Нужно попытаться удержать соискателя, заинтересовать его. И уговорить принять решение здесь и сейчас. Или хотя бы сделать так, чтобы Ваше предложение было настолько интересным для соискателя, чтобы он все равно сказал Вам: «ДА». Не сейчас, так завтра утром. В этой ситуации соискатель – король. Фактически он либо сам называет те условия, на
которых он согласится у Вас работать. Либо выбивает с Вас все более и более интересные предложения. В этом случае условия оплаты, выставляемые соискателями, варьируются от сильно завышенных до совершенно неадекватных. И либо работодатель вынужден
соглашаться на эти условия, либо соискатель все равно уходит. И продолжит обсуждение условий оплаты уже с другими работодателями на других собеседованиях.

Финансовые запросы соискателя и его профессионализм, эффективность и будущая результативность никак не связаны между собой.

Нет ни прямой связи между тем, сколько запрашивает соискатель и насколько сильным и результативным профессионалом он в результате окажется, ни обратной. Никакой. Скорее речь идет о двух перпендикулярных плоскостях. Координаты точки на одной плоскости
никак не связаны и не определяют координаты точки на другой плоскости.

Это правило удачно дополняется вторым правилом переговоров об условиях оплаты при найме сотрудников.

При прочих равных чем меньше запрашивает сотрудник, тем лояльнее и стабильнее он впоследствии будет.

В завершение давайте еще раз рассмотрим ключевые этапы набора кадров по нашей технологии. В том числе ключевые показатели и нормативы, которые мы должны соблюдать и контролировать на каждом этапе набора кадров, чтобы получить достойный результат.

- Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников и сколько человек на эту позицию нам требуется.

- Определяем, кто из сотрудников нашей Компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов на весь период сбора резюме и проведения отбора. Как минимум это должен быть один основной сотрудник плюс один помощник. В хорошем варианте – два-три подготовленных, владеющих необходимыми технологиями организации конкурса сотрудника.

- Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале. В жюри должно входить минимум два участника, нормально – три-четыре.

- Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора и еще неделя до второго, «дуплетного» отбора, планируем даты конкурса.

- Готовим тексты вакансий, размещаем их в Интернете. При необходимости готовим блоки вакансий, публикуем их в газетах по трудоустройству. Если необходимо, задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений – от вузов до остановок транспорта и т. д.).

- Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме, чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно, и наши контрагенты нас не подвели. Хороший темп прихода резюме – 6–10 резюме в день, 30–60 резюме в неделю и более. Если в день приходит в среднем от нуля до трех резюме, а в неделю
– менее 20, с организацией конкурса что-то серьезно не в порядке!

Нет более важного вопроса для руководителей и собственников бизнеса, чем поиск и подбор перспективных сотрудников. И расстановка их на ключевые позиции. Профессиональный собственник бизнеса может полностью делегировать оперативное управление. Практически не появляться в офисе. Контролировать десятки, а иногда сотни различных бизнесов. Но для этого он должен правильно подобрать команду ключевых сотрудников, на которых можно опереться.

В заключении, хочется пожелать Вам Удачной охоты! И хороших, эффективных, профессиональных и лояльных сотрудников!