Эта книга о том, как быть великим лидером. Элисон Левайн делится своими впечатлениями о предпринимательстве и альпинизме, чтобы проиллюстрировать, что все великие лидеры имеют некоторые общие черты.

Кому нужна эта книга?

• Всем руководителям;
• Тем, кто интересуется бизнесом или альпинизмом;
• Всем, кто хочет помочь другим проявить себя с лучшей стороны.

Главные вопросы и тезисы:

• Лидер должен понимать необходимость расширения прав и возможностей каждого члена команды.
• Лидеры должны мудро выбирать свою команду, глядя на опыт, знания и здоровый эгоизм.
• Руководители команд должны построить прочные партнерские отношения с другими командами.
• Хорошие лидеры показывают своей команде, что они заботятся о ней, и берут время, чтобы лучше узнать ее.
• Лидеры должны нарушать правила, когда это необходимо.
• Компании нуждаются в кредо, как и их руководители.

Итак, основная мысль этой книги:
Принципы лидерства, которые применяются для экстремальных видов спорта, также применимы к сегодняшним экстремальным бизнес-условиям. Обе среды требуют от команд быть готовыми к внезапным, непредвиденным ситуациям высокого риска.

Практические советы:
Не пытайтесь устранить все недостатки. Помните, что некоторые недостатки просто не могут быть устранены.

Эллисон Ливайн работает в Coach K Center on Leadership & Ethics в Duke University. Она забралась на самую высокую гору на каждом континенте, став руководителем первой американской женской экспедиции на Эверест, и побывала на обоих полюсах. Кроме того, Левайн работала на Wall Street в качестве партнера Goldman Sachs.

Что общего между лидером компании и лидером команды, совершающей восхождение на гору Эверест. Эверест?

В принципе, все, если верить словам Элисон Левайн, автора книги «На краю: Искусство ударопрочного лидерства».

Из этой книги вы узнаете, как принципы руководства, применяемые в спорте и альпинизме, могут применяться в современном бизнесе. Обе ситуации подразумевают наличие руководителей для принятия важных решений в условиях, которые далеки от совершенства.

Вы также узнаете,

• как практика лишения сна может помочь вам в кризисных ситуациях;
• почему сотрудники с опытом, знаниями и эго являются предпочтительными;
• как самодовольство может убить тебя.

Не сумев принять вызов, вы никогда не будете чувствовать себя хорошо. Вы всегда будете оглядываться назад с мыслью о том, что все бы пошло по-другому, если бы ты только был более подготовленным. Поэтому, когда команда сталкивается с проблемой, ее лидер должен быть очень подготовленным.

Как лидер команды, вы всегда должны быть в отличной форме. Вы обязаны, потому что все будут ждать от вас большего, чем от других. Поэтому лидеры должны выполнять все на высшем уровне, как в физическом, так и в психологическом. Это означает множество вещей.

Например, вам необходимо подготовиться к тому, что у вас не будет возможности поспать. Вы никогда не знаете, когда вам придется столкнуться с кризисной ситуацией и не спать всю ночь. Это верно всегда: ведете ли вы экспедицию на Эверест, или команду программистов в компании. Если вас, как лидера, напрягает что-то незначительное, как
усталость, это будет плохо влиять и на вас, и на команду. Так что это хорошая идея - иногда практиковать непредвиденные ситуации.

Хорошие руководители также понимают, что их обязанность воспитывать лидеров в других. Они должны позволять членам команд приступать к новым обязанностям, чтобы они росли. Именно руководство побуждает команды работать более эффективно, а также готовит их для наихудших возможных сценариев. Это может быть вопросом жизни или смерти в таком месте, как Гималаи. Лидеры должны готовить свои команды настолько
хорошо, чтобы они достаточно квалифицированы для того, чтобы двигаться вперед даже без лидера. Лидерские навыки являются необходимыми, так что вы никогда не должны прекращать их развитие.

В экстремальных условиях, очень важно, чтобы каждый член команды работал так, чтобы гарантировать успех. И если кто-то начинает вести себя плохо, нет никаких справочников по поведению сотрудника, где вы можете узнать, как с ними бороться! Это означает, что лидеры должны выбирать своих членов команды очень мудро.

В альпинистской экспедиции, где команды подвергаются опасности ежедневно, альпинисты в буквальном смысле доверяют свою жизнь в руки своего партнера. Вы уже получили достаточно неконтролируемые факторы на вершине горы – вам не нужны проблемы с координацией работы группы! В самых опасных ситуациях, такого рода неприятности могут быть даже смертельными.

В бизнес-среде, динамика достойной команды может делать разницу между выигрышем или проигрышем доли рынка. Занимаетесь ли вы спортом или бизнесом, очень важно выбрать правильных членов своей команды. Когда вы ищете новых партнеров - ищите людей, имеющих опыт, знания и здоровый эгоизм. Когда вы на горе - вам не нужны люди, которые просто весело и легко собираются. Вам нужны определенные навыки выживания,
чтобы преуспеть в этой среде. Вы должны найти людей с этими навыками и опытом.

Члены вашей команды также должны иметь высокую производительность эго. Это означает, что они должны иметь уверенность в своих силах, чтобы быть готовыми к решению сложных проблем. Это также важно для того, чтобы члены вашей команды имели не только желание подняться, но и быть частью команды. Вам нужны люди, которые гордятся тем, что работают вместе и заботятся друг о друге. В сильной команде каждый
член заботится о помощи другим настолько, насколько он заботится о себе.

Будь вы в горах или офисе, другие команды могут быть для вас большой помощью, если дела идут плохо. На самом деле, возможно, вы даже нуждаетесь в них.

Сотрудничество - это всегда критический успех. В бизнесе довольно редкое явление для команды работать самостоятельно, не сотрудничая с другими командами в одной и той же организации. Разные отделы должны полагаться друг на друга, идя к определенной цели.

Инженерные подразделения, например, обычно полагаются на исследования и разработки, чтобы оптимизировать свои производственные процессы. То же самое верно для экспедиционных команд. Отдельные команды должны координировать свои подъемы, когда идут по одной и той же горе, чтобы убедиться, что маршрут немноголюден. Руководители команд должны четко взаимодействовать друг с другом, чтобы каждая
команда имела все шансы на успех.

Эффективное сотрудничество также имеет жизненно важное значение для сохранения безопасности. В очень опасных ситуациях, альпинисты должны быть готовы к установлению контактов с другими командами тоже. Крепкие отношения могут спасти жизнь в самых критических ситуациях. Вещи могут выйти из строя неожиданно, что станет стрессом даже для наиболее подготовленных команд. Вы никогда не знаете, когда веревка может порваться, и человек может упасть. Вам будете гораздо безопаснее, когда
вы сможете рассчитывать на других людей со стороны вашей команды, в случае возникновения чрезвычайной ситуации. В экспедицию вы не можете брать людей, в которых вы не уверены.

Очень важно укреплять отношения с другими командами. Если другие команды знают вас, у вашей команды гораздо меньше шансов остаться незамеченной, если она пропадает без вести. Если вам нужно позвать на помощь, сотрудники - лучший шанс, который вы можете получить, потому что люди более склонны помогать другим, если они из этой команды.
Так, восходите ли вы на реальную или метафорическую гору, прочные партнерские отношения имеют решающее значение для успеха.

Опасные ситуации часто являются следствием того, что люди не реагируют на изменения вокруг них. Когда дела идут хорошо, мы рискуем стать самодовольными. В некоторых случаях это может быть смертельно опасным.

Шерпы - местные гиды по восхождению на горы. Эверест может стать их жертвой. Они могут стать самоуверенными в опасной местности, потому что они знакомы с ней, что привело к инцидентам с теми, кто не принимал надлежащих мер предосторожности.

В 2012 году, скалолаз по имени Намгьял Тшеринг Шерпа трагически погиб, когда упал в трещину. Он не прицепил страховочной веревки, которая могла бы спасти его жизнь. Самоуверенность может привести людей к рискованному поведению, потому что они имеют прошлое.

Легко стать самоуверенным, когда риск превращается в рутину. Самоуспокоенность может быть настолько опасной, что руководители должны следить за ней. Ключ к избеганию самоуверенности - ловкость.

В горах, вы должны двигаться быстро и оставаться бдительным. Вы должны быть готовы ответить на изменения окружающей среды. Такого рода ловкость повышает ваши шансы на выживание. И это касается не только авантюристов, которые могут пасть жертвой самоуверенности - бизнес также пострадает, если они не приспосабливается к изменениям
окружающей среды.

Это произошло с производителем смартфонов BlackBerry. В 2008 году компания была оценена в $80 миллиардов. К 2012 году эта цифра упала ниже $5 миллиардов. Почему? BlackBerry не смогла адаптироваться к изменениям на рынке смартфонов. Они не ожидали такой популярности сенсорных экранов, и их бизнес-модель была не достаточно гибкой,
чтобы приспособиться к изменениям поведения потребителей.

Вы никогда не знаете, что может измениться в один момент, будь то в бизнесе или в горах. Жизненно важно всегда быть готовыми к переменам.

В экстремальных ситуациях, то, как ты общаешься со слабым звеном в своей команде, может создать разницу между успехом и провалом.

В бизнесе, вам часто приходится работать с людьми - менее опытными или способными, чем вы. В командах альпинистов участники, безусловно, имеют разные физические возможности. В любом случае, при столкновении со слабостями участников команды, большинство руководителей просто попытаются вылечить их. Но это не лучший подход, однако. Почему?

Потому что есть вероятность, что их слабость не может быть вылечена быстро. Вы можете поменять отношение к работе, но некоторые ограничения не могут быть преодолены, как высота, скорость или особый способ, которым наш мозг обрабатывает информацию, например. Хорошие лидеры знают, что их обязанность - помогать членам команды стать
продуктивными, так что выигрывают все.

Это не обязательно означает устранение их недостатков. Вместо этого, стоит
сосредоточиться на компенсации слабых сторон. Элисон Левайн узнала об этом, когда приняла участие в междугородней лыжной экспедиции в Антарктике. Короткие ноги Левайн не могли нести ее так же быстро, как ее товарищей по команде, поэтому она была самой медленной в группе. Лидеры команды компенсировали ее слабость, вместо того, чтобы пытаться преодолеть ее, они сказали другим, что Левайн несет слишком большой
вес, и некоторые из них должны взять часть ее багажа с продовольствием, чтобы распределить вес более равномерно. Такое решение привело ее к эмоциональному благополучию. Они не осуждали ее за слабости, что заставило бы ее чувствовать себя еще хуже. Когда они попросили других членов команды помочь, они также занимались тем, что работали над задачей все вместе. Это решило проблему, и сблизило их как команду.

Когда вы принимаете вызов, неважно, что это, вы всегда несете ответственность за собственную подготовку. Команда лидеров, однако, несет ответственность вдвойне.

Лидеры обязаны знать, какие инструменты необходимы для того, чтобы получить работу. Даже если у вас есть навыки, вы будете не в состоянии работать без нужного
оборудования.

Германия усвоила этот урок еще в июне 1941 года, когда они вторглись в Советский Союз. Они имели миллионы вооруженных солдат и тысячи танков и лошадей, но они не имели достаточно теплой одежды на зиму и правильных инструментов для поддержания своего оборудования в холоде. Большинство историков согласны, что это было главной причиной
того, почему нападение Германии не удалось: они просто не «упаковались». Так что даже если у вас есть люди, и достаточно денег, вы не достигнете своих целей без надлежащего снаряжения.

Руководители должны знать, какие навыки и инструменты необходимы, чтобы получить работу. Лидеры также должны убедиться, что их команда должным образом оборудована. Не иметь нужного оборудования может быть опасным. Ливайн поняла это, когда она поднялась на пирамиды Карстензен - самую высокую вершину в Океании. Она недооценила время, которое потребуется, чтобы добраться до вершины, поэтому ей
пришлось карабкаться обратно вниз в темноте. У нее не было рабочего фонаря, так что она не могла ничего видеть во время спуска. Она рисковала жизнью, не будучи подготовленной. Так что если вы думаете, что вы не можете позволить себе все снаряжение, которое вам нужно, спросите себя, можете ли вы позволить себе не иметь это. Также, помните, что даже если один участник команды не имеет необходимого оборудования, это может повлиять на команду в целом. Лидеры должны быть уверены, что все готовы.

Не стоит недооценивать важность уважения и доброты по отношению друг к другу, особенно когда дело доходит до достижения цели. Когда вы хорошо относитесь к людям, они обычно отвечают взаимностью.

Хорошие лидеры показывают своей команде, что они заботятся о ней. Неважно, являетесь ли вы лидером экспедиции или команды разработки программного обеспечения – ваша команда должна знать, что она важна для вас. Вы получите доверие и уважение автоматически - вы должны это заслужить.

Марк Цукерберг, например, держит свою команду в центре общей рабочей области в Facebook. Он работает вместе со своими сотрудниками и посылает им сообщения о том, что они все работают над одним делом. Лидеры ведут свои команды к цели, поэтому они должны знать людей, которыми они руководят.

Когда вы берете время для того, чтобы узнать свою команду, вы показываете своим сотрудникам, насколько они важны для вас. Один хороший способ сделать это - выяснить, что для них важно, об их семьях, увлечениях, интересах вне работы или надеждах на будущее. Эти взаимодействие заложит фундамент для сильной связи. Когда вы по-
настоящему узнаете ваш коллектив, вы также будете иметь возможность оценить свои способности. Человек, который любит быть частью большой семьи, например, вероятно, больше хочет социализации и совместного решения задач.

Вы должны подходить к каждому человеку индивидуально, когда дело доходит до помощи, и выступать в своих лучших проявлениях. Чем больше вы знаете о них, тем больше влияния вы имеете в качестве лидера.

Вообще, правила существуют неспроста. Но не думаю, что это настолько строгие законы, что вы должны слепо им следовать. Вместо этого, используйте нормы в качестве руководящих принципов.

Иногда великие вещи могут случиться тогда, когда вы нарушите правила. Это случилось с солдатом Ченнингом Моссом, когда его взвод был в дозоре на юго-востоке Афганистана в 2006 году. По конвою Мосса ударили гранатометы (РПГ). Неразорвавшийся РПГ вошел в тело Мосса, по сути, превратив его в человека-бомбу. Стандартная процедура разрешения
этой ситуация была бы бросить на него мешок песка в безопасном месте. К счастью, медицинская команда решила не соблюдать правил. Мосс был доставлен в медпункт, а взрывное устройство было удалено – на страх и риск медицинского персонала. Процедура прошла успешно, и Мосс был спасен.

В таких экстремальных ситуациях, лидеры должны принимать решения, которые помогут всем двигаться в сторону наилучших результатов. Это часто требует нарушения правил. На самом деле, просто автоматическое следование правилам может быть вредным.

В 2011 году, например, планировался парад в Шелтер Айленде в Нью-Йорке, чтобы почтить солдата по имени Джозеф Зейнерт, погибшего в Афганистане. Американские флаги были вывешены на опорах электропередач вдоль маршрута парада. LIPA, местное коммунальное
предприятие, выписала городу разрешение на подвешивания флагов, потому что существовало правило брать плату за использование столбов. Сумма чека составила в общей сложности $23. Когда история попала в национальные новости, LIPA имела серьезные проблемы, столкнувшись с массовым возмущением. Так, бывают случаи, когда следовать правилам абсурдно. Лидеры должны знать эту разницу.

Наши поступки говорят многое о том, кто мы есть. Поэтому мы все должны иметь кредо – набор ключевых слов, который напоминает нам, как вести себя в нашей профессиональной и личной жизни.

Компании тоже нуждаются в кредо. Лидеры не могут быть везде одновременно, поэтому они должны верить в способность своей команды делать правильные вещи, даже когда они не следят за ней.

Компания Verizon, например, имеет кредо, построенное вокруг слов: честность, уважение, производительность, совершенство и ответственность. Если компания имеет набор руководящих принципов, то и ее работники будут уметь принимать более взвешенные решения в сложных ситуациях. Лидер может строить свою личность, делая сознательные усилия, чтобы продемонстрировать кредо. Как лидер, вы должны знать, что вы из себя представляете, и что вы цените больше всего. Так в чем ваше кредо?

Как вы хотите, чтобы люди описывали вас? Кредо Левайн: «Рассчитывайте на меня». Она стремится быть тем, к кому обращаются члены команды, когда они нуждаются в помощи. Кредо, как у нее, может помочь вам стать великим лидером, каким вы действительно хотите быть. Помните, однако, что, иметь кредо - это не только написать несколько звучных слов.
Это принятие мер и живое участие этих слов в вашей жизни каждый день.

Когда вы живете в ладу с вашим кредо, вы можете завоевать доверие и лояльность членов своей команды. Они будут знать, чего от вас ожидать. Так что не забывайте демонстрировать свою лидерскую философию ежедневно!

Ваше кредо будет также помогать вам оставаться верным себе и своим убеждениям даже в экстремальных обстоятельствах. Физическое или психическое напряжение может угрожать вашим ценностям, но ваше кредо напомнит вам, кем вы хотите быть.