Книга объяснит вам, почему быть руководителем ─ одно из самых сложных и одиноких занятий на свете, и как справиться со стрессом и переживаниями,
вызванными такой работой.

Кому нужна эта книга?

• Действующим и будущим директорам и учредителям.
• Всем, кто хочет понять, как эффективно управлять бизнесом.
• Тем, кто вынужден нанимать и увольнять сотрудников.

Главные вопросы и тезисы:

• Когда борьба невыносима, вам помогут командная работа и творческий подход.
• Честность относительно проблем и дурных новостей поможет вам найти решение.
• Никто не хочет увольнять людей, но если необходимо, сделайте это быстро и достойно.
• Увольняя руководящего работника, признайте ответственность за неверный выбор сотрудника и обеспечьте преемственность рабочих функций.
• Позаботьтесь о сотрудниках: обучайте их и создайте привлекательную структуру.
• Нанимайте людей, исходя из их сильных сторон, а не только оценивая их недостатки.
• Постройте хорошую компанию, в которой хочется работать: обойдитесь без политики.
• Ключ к лидерству в организации заключается в знании, что делать, и умении сделать так, чтобы люди это сделали.
• Существует два вида руководителей: «принимающие решения» и исполнители.
• В зависимости от обстоятельств компании нужен либо руководитель «для мирного времени», либо руководитель «для войны».
• Вы можете научиться великолепно руководить компанией, но сначала вам будет некомфортно.
• Продажа компании потребует от вас преодоления препятствий.

Итак, основная мысль этой книги:
Ведение бизнеса – это настоящая борьба. К счастью, эта борьба порождает силу.

Практические советы:

• Найдите подходящего инвестора. Пусть для начала он будет один – не распыляйтесь.
• Поступайте как гонщики: концентрируйтесь на дороге и своих действиях, а не на помехах.

Бен Хоровиц ─ партнер-основатель венчурной компании Andreessen Horowitz. Он также был соучредителем и руководителем IT-компании Opsware, купленной в 2007 году Hewlett-Packard за 1,6 миллиарда долларов США. Его блог читают более 10 миллионов человек.

На вершине одиноко.

Руководители сталкиваются с огромными трудностями: они в одиночку несут
ответственность за судьбу компании и ежедневно должны принимать судьбоносные решения. Возможно, в интересах дела им придется уволить лучшего друга или остановить завод, и принять всю ответственность на себя.

Данная книга расскажет об уроках, полученных Беном Хоровицем в ходе создания и руководства компанией, и во время ее продажи за $1.6 млрд.

Вы узнаете, как при необходимости увольнять сотрудников, максимально щадя их чувства.

Вы также поймете, почему полезно нанимать людей с недостатками.

И, наконец, вы узнаете, что нужно, чтобы быть руководителем «в военное время».

Давайте начнем с трудностей, с которыми сталкиваются руководители.

Все, кто основывает свое дело и начинает управлять компанией, мечтают.

Обычно это мечты о построении чего-то прекрасного, что изменит мир, причем делать вы это будете играючи, да еще и заработаете кучу денег.
К сожалению, ни одна компания не развивается по такому волшебному сценарию, т.к. кризисы являются неотъемлемой частью построения любого бизнеса. Спокойному плаванию мешают множество переменных, всегда что-то идет не так, как планировалось.

Например, любая компания отчасти находится во власти макроэкономических влияний вроде финансовых кризисов или коллапсов, отпугивающих инвесторов, а также зависит от микроэкономических проблем, например, неправильных кадровых решений или банкротства лучшего клиента.

Именно в этой ситуации руководителю предстоит борьба, она неизбежна, мечты всегда встречаются с реальностью.

Борьба является неотъемлемой частью ответственности за компанию, и она влечет за собой стресс. Стресс и бремя проблем может отразиться на всей жизни руководителя, затронув его психическое и физическое состояние, а также повлияв на выбор карьеры и социальные взаимоотношения.

Борьба истощает, но она же является источником силы. В конечном счете, руководитель отвечает за преодоление препятствий, встающих перед компанией. Именно его будут хвалить за успехи или уволят за неудачи.

Как известно, все руководители должны бороться. К счастью, есть методики, помогающие справиться с этой задачей.

Во-первых, даже несмотря на то, что бремя испытаний всегда ложится на руководителя в большей степени, чем на кого-то еще, не тащите его в одиночку, во время кризиса привлекайте как можно больше людей.

Автор книги понял, что это поможет во время кризиса в его IT-компании, случившегося в результате краха доткомов. Будучи директором компании, автор собрал всех сотрудников на выездное заседание, и объявил, что они должны полностью переделать продукт, а иначе предприятие будет ликвидировано.

Он сказал, что все еще можно исправить, но тот, кто задумывается об увольнении, должен уйти сейчас. Люди, которые остались, были настолько мотивированы на создание нового продукта, что компании удалось выжить и преуспеть, подняв курс акций компании с $0.35 до $7.

О борьбе также нужно помнить вот что: когда вам кажется, что вас обложили со всех сторон, и конец уже близок, нужно применить творческий подход.

Во время бума интернет-компаний, предприятие автора Loudcloud на $2 миллиона отставало от амбициозной цели: дохода в $75 миллионов. Из-за этого инвесторы неохотно финансировали компанию. Автор почувствовал себя в западне, поэтому применил творческий подход и поступил неожиданно: он акционировал компанию и получил таким образом необходимые для спасения средства.

Не забывайте, что самой сложной проблемой станут ваши собственные психологические трудности: вам будет одиноко и тяжело.

Для преодоления этой проблемы поступайте как гонщики. Они концентрируются на дороге, простирающейся впереди них, стараясь не думать о помехах и ограждении вокруг трека. Вы тоже должны сфокусировать свое внимание на решениях, которые нужно принять, а не на проблемах вокруг вас.

Никто не любит приносить дурные вести. Но если вы руководите компанией, столкнувшейся с проблемами, их честное и открытое обсуждение с сотрудниками является непременным условием успеха.

Почему?

Плохие новости очень быстро распространяются, поэтому нет смысла пытаться скрыть их. Наоборот, скрытность может оказаться крайне разрушительной, потому что когда плохая новость обнаружится, люди не будут к ней готовы. Такие неожиданности быстро разрушают доверие ваших сотрудников и даже деморализуют их: люди могут решить, что могли бы справиться с проблемой, если бы узнали о ней раньше.

Вместо того чтобы хранить молчание, руководитель должен пресечь слухи, рассказав о проблеме как можно скорее. Это остановит кривотолки, и позволит организации сфокусироваться на исправлении ситуации. Чем раньше все сотрудники начнут работать над решением задачи, тем раньше она будет решена.

Представьте, что компанию настиг кризис, вызванный серьезным технологическим прорывом на рынке. Что должен сделать руководитель? Если он скроет проблему от сотрудников и попытается самостоятельно оценить новую технологию, расходы и последствия ее введения, это займет массу времени. В кризис этого времени у вас нет.

А если довериться своим сотрудникам, они изучат новую технологию в короткие сроки: инженеры оценят техническую сторону, бухгалтеры посчитают затраты и т.д.

Так почему же многие руководители неохотно делятся плохими новостями? Они страдают от заблуждения позитивности ─ идеи, согласно которой сотрудники не могут справиться с правдой и их нужно пичкать лишь хорошими новостями.

На деле сотрудники переносят плохие новости лучше руководителя, так как в случае любых проблем именно он окажется виноватым, а это сильно истощает нервную систему.

Это действительно просто: чем быстрее вы расскажете о проблеме, тем быстрее вы передадите ее в руки людей, способных быстро ее решить.

Необходимость увольнять сотрудников ─ одна из самых пугающих задач для руководителя.

Но вам неизбежно придется с ней столкнуться, и от того, как вы с ней справитесь, зависит атмосфера в компании.

Во-первых, увольнять нужно быстро. Как только решение принято, необходимо действовать.

Если вы откладываете увольнения, о которых все уже знают, это становится похоже на гноящуюся рану. Если вы не объявите об увольнениях, информация все равно просочится к сотрудникам, которые будут думать, готовиться им к уходу или нет. Они будут спрашивать своих руководителей, которым придется лгать (если вы настаивали на секретности этой информации). Все это подрывает доверие сотрудников к вам и к компании. Если же вы не
сказали об увольнениях даже своим менеджерам, они будут выглядеть неосведомленными и потеряют авторитет у подчиненных.

Во-вторых, важно честно поступить с уходящими сотрудниками, выплатить им достойное выходное пособие и дать хорошие рекомендации. Это не только улучшит атмосферу в компании и облегчит найм сотрудников в будущем, это просто правильный поступок.

Руководитель должен недвусмысленно объяснить необходимость увольнений: компания больше не может оплачивать работу сотрудников.

Признав свой провал, вы получите ряд преимуществ.

Во-первых, так вы укрепите доверие к вам у оставшихся сотрудников.

Во-вторых, все поймут, что компания потерпела неудачу и должна искать выход, двигаться дальше.

Как это работает на практике?

Если вы увольняете людей из-за того, что компания не может достичь заданных показателей, не говорите, что так вы исправляете ошибки. Вместо этого поясните, что к вашему сожалению, вам придется уволить некоторых ценных сотрудников из-за того, что компания не смогла достичь поставленных целей.

Когда для компании наступают тяжелые времена, увольняют не только рядовых сотрудников. Иногда приходится увольнять и административный персонал, а это более сложная задача, т.к. на карту при этом поставлено больше и в финансовом, и в психологическом смысле.

Как нужно увольнять руководителя?

Во-первых, необходимо осознать, что в первую очередь именно вы, как глава компании, ответственны за найм неподходящего сотрудника. Вы должны объяснить эту позицию правлению компании.

Выясните, почему вы совершили эту ошибку и как избежать ее в будущем. Например, вы можете провести анализ первопричин случившегося и поделиться результатами с правлением. Это укрепит доверие между вами и членами правления.

Во-вторых, вы должны тщательно подготовиться к разговору с увольняемым руководителем, подумать о том, что вы будете говорить, какое выходное пособие вы предложите. Помните, беседа не должна превратиться в обсуждение эффективности его работы.

Ни в коем случае не унижайте человека. Известный бизнесмен Билл Кэмпбелл сказал об этом так: «Вы не можете сохранить за ним его пост, но чувство собственного достоинства ─ совершенно точно можете».

Честное и уважительное отношение к тем, кого вы увольняете, способствует поддержанию боевого духа и эффективному функционированию руководителей, что в свою очередь обеспечит бесперебойную работу организации даже после ухода члена команды.

Подумайте вот о чем: если вы будете прилюдно распекать увольняемого руководителя, те, кто остается, будут бояться «публичной порки», что снизит их мотивацию.

Главной задачей при любом увольнении в руководстве остается поддержание
преемственности действий. Это значит, что вы как руководитель компании должны сделать все возможное, чтобы работа шла в нормальном режиме, даже если вам придется самому временно заменить выбывшего руководителя.

Следующие три главы посвящены секретам построения успешной организации.

Представители многих компаний утверждают, что люди крайне важны, но не все на самом деле понимают, что эффективная организация может быть построена только на основе заботы о сотрудниках. Люди для компании важнее, чем продукция или доходы.

Что вы можете сделать для ваших сотрудников?

Во-первых, убедитесь, что у вас есть надежный отдел кадров, т.к. именно его сотрудники могут сообщить вам о проблемах, которые вы не замечаете. Отдел кадров сродни отделу контроля качества организации: он не может самостоятельно выстроить организационную структуру, но может указать на снижение стандартов.

К примеру, вы можете не знать о том, что зарплаты в вашей компании
неконкурентоспособны, пока кто-нибудь из соискателей не скажет об этом кадровику. Эта информация позволит вам пересмотреть размеры заработной платы.

Во-вторых, чтобы сотрудники соответствовали занимаемым должностям, инвестируйте в их обучение, это жизненно важно. В каждой компании есть свои наработанные методики и инструменты, и было бы ошибкой полагать, будто любой новичок может изучить их без обучения.

Также важно, чтобы обучение сотрудников было функциональным, т.е. оно должно дать сотрудникам опыт и навыки, необходимые для успешной работы и достижения целей. После того как вы обеспечите персонал необходимыми навыками, вы должны заняться обучением руководящих кадров. Нужно рассказать менеджерам, как им обучать персонал и какого рода обратную связь вы надеетесь от них получить.

Краеугольными камнями работы с персоналом являются качественная организация кадровой службы и серьезное обучение.

Каждый, кому приходилось нанимать людей на работу, знает, что выбор правильного кандидата ─ нелегкое занятие. Действительно, найм достойного персонала является вопросом жизни и смерти для любой компании.

Как сделать правильный выбор?

При найме на работу главным приоритетом должны стать сильные стороны кандидатов, не нужно отвергать их из-за недостатков. Сильные стороны помогут человеку преуспеть в работе.

Когда автор искал сотрудника, который будет заниматься продажами, главным кандидатом стал Марк Крэнни, у которого есть все необходимые навыки и плюсы выдающегося менеджера по продажам. Но у Крэнни слава неуживчивого человека, людям рядом с ним некомфортно. Тем не менее, автор нанял Крэнни, т.к. у него есть все необходимое для успеха.

А если бы у него не было незначительных недостатков, его давно бы переманила другая компания, и нанять его было бы невозможно.

Следующий ключевой аспект найма руководителя заключается в том, чтобы убедиться, что его опыт соответствует размеру вашей компании. Роли руководителя в небольшой компании и в крупной корпорации разительно отличаются друг от друга. В крупной компании у руководителей обычно много работы, поступающей к ним от других людей, им приходится регулировать и инспектировать существующие проекты. В небольших компаниях от
руководителя ждут создания своих собственных проектов и управления своей собственной работой.

Это отличие приводит к несовпадению в ритмах работы: люди работают с разной скоростью и обладают различными навыками.

Несовпадение ритма ощущается, к примеру, руководителем, пришедшим в небольшой бизнес из крупной компании. Он ожидает прежнего лихорадочного темпа, и удивляется, что каждый день его стол не завален новыми заданиями и проектами.

Различие в навыках проявляется, когда руководитель из небольшой компании пытается справиться со сложностями и масштабами крупной фирмы.

Постарайтесь избежать подобных несоответствий.

Каждый руководитель и учредитель хочет, чтобы люди были счастливы работать в его компании.

Как этого добиться?

Во-первых, избавьтесь от так называемой корпоративной политики, проявлением которой является, например, возможность для сотрудников получить незаслуженное продвижение по службе.

Лучший способ избежать формирования такой политики ─ это нанимать не просто карьеристов, а людей, чьи амбиции напрямую связаны с интересами компании. Особенно это касается руководящих работников, которые должны быть полностью сконцентрированы на успехах компании, а не тратить силы на политические маневры.

Другой инструмент избавления от корпоративной политики заключается в создании четких процедур, определяющих регулярную оценку эффективности, размеры заработных плат и премий, а также плановые продвижения по службе. Наличие стандартных сроков и процедур делает незаслуженное продвижение почти невозможным.

Кроме этого, вы можете сделать вашу компанию привлекательной для работников, создав в ней корпоративную культуру, выгодно отличающую вас от конкурентов.

Например, компания Amazon стремится продемонстрировать, что делает все возможное для экономии средств своих клиентов, поэтому ее сотрудники работают за столами, сделанными из старых дверей.

И еще, проинформируйте каждого сотрудника на предмет его роли в компании и процедур оценки его работы.

У вас должна быть четкая иерархия должностей, в которой слова «вице-президент» или «менеджер» на самом деле что-то значат. Иерархия помогает людям понять, насколько ценится их работа и сколько денег они должны за нее получать.

Но при оценке работы на основе иерархии должностей, остерегайтесь так называемого Закона «дрянных» людей, гласящего, что наиболее некомпетентный человек на конкретной должности определяет ценность самой должности. Если в компании три старших менеджера по маркетингу, люди смотрят на самого малоэффективного из них, и распространяют низкую
оценку его работы на двух остальных. В результате эти двое чувствуют себя недооцененными и немотивированными.

В последних пяти главах я расскажу, как стать отличным руководителем компании.

Неслучайно биографии успешных руководителей пользуются у читателей большим спросом. Очевидно, что успешно руководить компанией очень сложно.

Из чего же состоит умение руководить компанией?

Если коротко, успешный руководитель умеет делать две вещи.

Во-первых, он находит правильное направление работы компании.

Когда акции компании автора Opsware упали до $0.35 за шт., биржа NASDAQ сообщила, что менее чем за 3 месяца он должен поднять стоимость акций до $1 за шт., иначе они будут переведены в низший разряд «мелких акций».

Автору удалось убедить инвестора поддержать компанию, это спасло положение. Оказалось, что инвестора убедила абсолютная уверенность автора в том, что он ведет компанию правильным путем.

Во-вторых, когда вы нашли верное направление, нужно сформулировать свое видение, донести его до окружающих и сделать так, чтобы они следовали этому направлению. Здесь есть три важных аспекта: формулирование своей точки зрения, умение быть честным и мотивировать сотрудников и умение вдохновить людей на претворение ваших замыслов в жизнь.

Давайте рассмотрим каждый аспект подробно на примере компаний - лидеров
технологической отрасли.

Когда речь заходит о формулировании своего видения, то тут нет равных Стиву Джобсу. Даже за неделю до банкротства Apple, он данным образом рисовал картину захватывающих перспектив, что сотрудники компании верили ему.

Билл Кэмпбелл, который был директором во многих компаниях, прославился своей добротой, честностью и умением мотивировать. Его сотрудники ощущали, что компания принадлежит и им тоже, что они причастны к ее успеху.

И наконец, вспомним Энди Гроува, главу Intel. Несмотря на непомерно высокие расходы, он сделал компанию пионером микропроцессорной обработки данных. Его решимость и убежденность в своей правоте привели Intel к сегодняшней лидирующей позиции на рынке.

На свете нет двух абсолютно одинаковых лидеров. Но на основании подхода к лидерству руководителей можно условно разделить на Единиц и Двоек.

Единицы в большей степени сконцентрированы на определении пути развития организации, чем на реализации этого пути на практике. Как правило, основатели компании ─ Единицы. Типичный пример Единицы ─ Билл Гейтс, определивший долгосрочный и крайне убедительный путь развития Microsoft.

Единицы любят исследовать и принимать важные стратегические решения, им нравится запутанная шахматная партия, в которой они противостоят конкурентам. Им не слишком интересна текущая деятельность: обучение, управление производительностью, проектирование процесса, постановка целей и т.д.

В компаниях под управлением Единиц может царить хаос и беспорядок.

Двойки, наоборот, предпочитают исследованиям и планированию исполнительские и управленческие аспекты лидерства. Они не склонны принимать судьбоносные решения, связанные с серьезными стратегическими переменами.

Они могут долго колебаться при необходимости принять важное решение, что замедляет развитие компании.

Очевидно, что по-настоящему великие руководители совмещают в себе черты Единицы и Двойки.

Такая комбинация доступна функциональной Единице.

Функциональные Единицы подобны Двойкам при решении общих корпоративных вопросов. Тут они концентрируются на выполнении функционала, а не на стратегическом планировании.

Но когда дело касается их личной ответственности и компетенции, они становятся проектировщиками и организаторами, т.е. Единицами.

Например, руководитель отдела продаж может быть Единицей и принимать глобальные решения в области продаж. Но при реализации общего плана компании он концентрирует свои усилия на его выполнении, предоставив принятие глобальных решений другим руководителям.

В целом, не столь важно, Единица вы или Двойка, нужно совершенствовать умения, выходящие за пределы вашей зоны комфорта, это приведет к идеальной комбинации навыков.

На прилавках полно книг по менеджменту, написанных руководителями компаний и бизнес-лидерами. Проблема в том, что большинство из них описывают ситуацию, в которой ясно куда двигаться, когда бизнес нацелен на захват рыночного сегмента у конкурентов.

Но авторы этих книг забывают, что многие компании находятся в более трудном положении. Обстоятельства, в которых оказалась компания, диктуют необходимый стиль менеджмента. Компания может нуждаться в Руководителе для мира или в Руководителе для войны.

Мирное время характеризуется наличием у компании преимуществ перед конкурентами на целевом рынке. К тому же, чаще всего в такой ситуации рынок является растущим, так что руководителю остается только увеличивать свое преимущество.

Показательным примером мирной стратегии является политика Google, направленная на обеспечение потребителей более скоростным Интернетом. Облачные сервисы Google уже популярны, а более быстрое Интернет-соединение сделает их еще более распространенными.

Кроме того, «мирные» руководители часто поощряют творческий подход в работе. Google позволяет своим сотрудникам тратить 20% рабочего времени на собственные независимые проекты, некоторые из них позднее превращаются в успешные продукты компании.

В военное время ситуация полностью меняется. Макроэкономические сдвиги, новые конкуренты, технологические изменения угрожают самому существованию компании. Руководитель «военного времени» несет огромную ответственность: от его решений зависит, выживет компания или погибнет.

Вспомните Энди Гроува, руководившего Intel в 80-ые, когда более 80% персонала компании занималось производством запоминающих устройств. Превосходная полупроводниковая продукция японских компаний заставила Гроува принять непростое решение о смене направления развития. Компания занялась микропроцессорами, и это был правильный выбор.

Руководители ─ загадочные существа. Когда правление или венчурный инвестор пытаются оценить руководителя, они, как правило, терпят неудачу.

Наверное, они задаются вопросом: рождаются ли хорошим руководителем или этому можно научиться?

Правда в том, что руководитель «вырастает» на работе. Для руководства компанией нужно развить в себе характеристики и навыки, нужные для конкретной работы. Поэтому почти невозможно предсказать заранее, будет ли руководитель успешен. Тем не менее, хорошие руководители демонстрируют некоторые общие черты, которые было бы нелишним перенять.

Например, вы всегда должны быть самим собой, оставаться верным себе и своему стилю.

Возьмем для примера автора книги: он использует ругательства во время общения с сотрудниками. Поэтому он ввел правило, согласно которому ругаться можно, если это не беспокоит и не пугает окружающих.

Еще один навык, который нужно развивать, это умение правильно давать обратную связь. Рекомендуется использовать принцип сэндвича: вставлять наиболее трудную/неприятную тему между двумя более позитивными замечаниями. Имейте в виду, что руководители высшего звена могут посчитать такой подход слишком неискренним, поэтому его лучше использовать с нижестоящими сотрудниками.

И последнее, и самое главное качество, которое должен развивать в себе руководитель: нужно научиться чувствовать себя комфортно, делая неприятные вещи. Подобно боксерам, чье обучение начинается с тренировки ловкости ног, успешные руководители должны научиться воспринимать свою противоестественную работу как нечто вполне нормальное.

Например, вы можете испытывать дискомфорт, оценивая чужую работу, особенно если у вас в данной области не так много опыта. Но такая задача является неотъемлемой частью управления компанией, поэтому руководитель обязан привыкнуть к ее выполнению.

Множество предпринимателей мечтают когда-нибудь продать свою компанию и уйти на покой. Но когда они получают предложение о покупке, то начинают сомневаться, т.к. чувствуют себя глубоко связанными с живым организмом, созданным собственными руками.

Как узнать, нужно ли вам продавать компанию?

Во-первых, вы должны понимать, что в технологической отрасли существует три типа покупки компании.

При первом типе покупки приобретают таланты и/или технологии компании. Сумма сделки составляет порядка 5-50 миллионов долларов США.

Во втором случае покупателем движет желание получить продукты приобретаемой компании, которые он сам собирается продавать в более или менее неизменном виде. Такая сделка стоит от 25 до 250 миллионов долларов США.

Третий тип поглощения нацелен на весь бизнес приобретаемой компании. Это огромные сделки, при которых покупатель хочет получить организацию полностью. Примером такой сделки служит продажа в 2007 году автором книги компании Opsware Hewlett-Packard за $1.65 миллиард.

На самом деле, любой вид поглощения вашей компании трудно принять с эмоциональной точки зрения и непросто оправдать с точки зрения разума.

Вам будет психологически трудно не только потому, что будет казаться, будто вы продаете свою мечту, но и потому, что вы отдаете источник стабильного дохода.

Не позволяйте эмоциям затуманить ваш мозг при принятии решения. С самого начала объясните акционерам новые задачи и перспективы компании, чтобы ни у кого не сложилось впечатления, что вы ликвидируете бизнес.

Если причиной продажи стало состояние ваших личных финансов, убедитесь, что в качестве руководителя компании вы получаете достойную зарплату.

С рациональной точки зрения у вас также будут сомнения насчет целесообразности продажи.

Выбор всегда зависит от конкретной ситуации, но самое простое правило гласит, что продавать не стоит, если у вас есть преимущество раннего выхода на большой рынок, которое вы надеетесь развить. Это трудно оценить самому, вам потребуется качественная экспертиза.

Ведение бизнеса ─ тяжелая и одинокая работа. Вы ощутите сильнейшее давление, работа повлияет на все стороны вашей жизни. Это настоящая борьба. К счастью, эта борьба порождает силу.

Практический совет:
Найдите подходящего инвестора.

При поиске финансирования для вашей компании, помните, что нужно найти одного подходящего вам инвестора, который согласится инвестировать в ваш бизнес. Не надо тратить время и силы, гоняясь за неподходящими инвесторами. Вместо этого сконцентрируйтесь на том, кто, по вашему мнению, вероятнее всего вложит деньги.