Конкурентная стратегия представляет тщательный анализ природы конкуренции в отрасли, а также общие стратегии, благодаря которым успешные предприятия вырываются вперед. Эта книга не только позволяет получить ценную информацию о том, как конкурировать на рынке, но также показывает, как компании могут использовать информацию о своих конкурентах для улучшения позиций в своей собственной игре.

Кому нужна эта книга?
• всем, кто желает лидировать в своей отрасли;
• директорам, инвесторам и предпринимателям.

Главные вопросы и тезисы:

• Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных значений.
• Конкурентные стратегии могут быть разделены на три основных типа.
• Существуют четыре диагностических компонента для анализа конкурентов.
• Обратите внимание на заявления и отраслевые комментарии конкурентов.
• Новые отрасли промышленности характеризуются общими структурными факторами.
• Барьеры выхода удерживают конкурентоспособность фирмы в увядающей отрасли, а стратегические альтернативы помогают им выжить.
• Конкуренция в глобальных отраслях представляет уникальные стратегическиевопросы и альтернативы.

Итак, основная мысль этой книги:
Если вы хотите быть победителем в своей отрасли, то вы должны уделить время для анализа и понимания своих конкурентов. Все, что они делают, и все, что они говорят, может дать вам знания о том, какие следующие шаги от них можно ожидать и поможет получить преимущество в конкурентной борьбе.

Майкл Портер - профессор Института стратегии и конкурентоспособности Гарвардской школы бизнеса, и ведущий специалист в области конкурентной стратегии и экономического развития. К тому же он написал 16 книг, включая Конкурентные преимущества стран и Конкурентное преимущество: создание и поддержание высокого результата.

Вы имеете отличный продукт, эффективную команду и хорошо продуманный план продаж.
Итак, что же вам еще нужно для достижения успеха в бизнесе?

В Конкурентной стратегии Майкл Портер говорит, что вы также должны обладать глубокими знаниями в отраслевой конкуренции, дабы позиционировать себя стратегически, как фирму. Данный догмат стал настоящим прорывом, когда впервые был представлен в 1980 году, и полностью изменил способ того, как компании анализируют себя по отношению к своим конкурентам.

Эта заметка объяснит основы конкурентной стратегии и то, как ваша фирма может добиться превосходной доходности при условии информированного планирования.

Кроме того, вы узнаете:

- стратегический подход Apple и Мерседес опирается на удары по своим конкурентам;
- что бизнес заявления компаний часто могут быть блефом;
- почему вертикальная интеграция между фирмами обладает своими выгодами и издержками.

Компании внутри отрасли конкурируют между собой по завоеванию клиентов и, следовательно, по удержанию позиций на рынке. Поэтому компаниям необходимо иметь собственную конкурентную стратегию для получения больших шансов одержать преимущества над своими соперниками.

Но для формулирования наиболее конкурентоспособной стратегии, мы должны сначала понять, как конкуренция работает сама по себе.

Конкуренция в отрасли обусловлена пятью основополагающими значениями.

Первым из них является угроза входа, которая возникает, когда новые участники борются за долю рынка в отрасли, и, таким образом порождают конкуренцию. Угроза входа зависит от различных барьеров для вхождения, которые существуют в отрасли.

Например, если установленные фирмы обладают узнаваемостью бренда и постоянными клиентами, благодаря своей долгой истории рекламы, то новые участники должны будут тратить значительные средства для того, чтобы преодолеть эти барьеры.

Вторым значением является интенсивность соперничества среди существующих конкурентов, т.е. текущая борьба за позиции на рынке. Оно берет во внимание такие нюансы, как ценовая конкуренция, рекламные баталии, запуски новых продуктов и качество обслуживания клиентов.

Всякий раз, когда одна компания делает шаг в любую из этих областей, она, следовательно, может натравить усилия других фирм по противодействию их движению.

В-третьих, также существует давление со стороны продуктов заменителей, т.е., продуктов из внешних отраслей, которые борются за тех же клиентов. Например, производители сахара столкнулись с такими конкурирующими продуктами, как кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы и заменителями сахара.

Четвертым значением является рыночная власть покупателей. Покупатели, в самом деле, стоят в прямой конкуренции с промышленностью, заставляя снижать цены, торгуясь за более высокое качество услуг и, настраивая конкурентов друг против друга.

Наконец, существует рыночная власть поставщиков, которые угрожают поднять цены или снизить качество товаров и услуг, дабы выжать дополнительные доходы из отрасли. Совместная сила этих значений определяет состояние конкуренции в отрасли.

Мы уже знаем, что компания должна разработать конкурентную стратегию для того, чтобы справиться с пятью конкурентными значениями и укрепить свое присутствие на рынке. Как правило, эти стратегии могут быть разделены на три различных подхода.

Во-первых, стремление к лидерству в общих затратах, где ваша фирма имеет самые низкие эксплуатационные расходы в отрасли. Эта стратегия требует активных усилий по сокращению расходов в таких областях, как исследование и разработка, обслуживание, продажа, реклама и так далее.

Эта стратегия успешна, потому что выгодная ценовая позиция защищает фирмы против могущественных покупателей, которые могут оказать власть, снижая цены до уровня следующего конкурента.

Компания Ford Motor обеспечила классический пример этого в 1920, когда она контролировала свои затраты путем ограничения количества моделей, производимых их заводами, тем самым уменьшая их основные расходы.

Другим стратегическим подходом является дифференциация, в результате которого компания выделяется путем создания продукта или услуги, которые будут восприниматься, как уникальные в своей отрасли.

Дифференциация может принимать различные формы: дизайн или имидж бренда, технологии, особенности, обслуживание клиентов или дилерская сеть. Все это может сделать компанию уникальной.

Mercedes, например, опирается на имидж бренда, как производителя роскошных автомобилей, дабы сохранить свои позиции на рынке. А вот Apple считает себя уникальной в плане компьютерного дизайна.

Большим преимуществом дифференциации является то, что она смягчает силу покупателя. Без сопоставимых альтернатив покупатели будут менее чувствительны к ценам. Однако недостатком является то, что дифференцирование часто требует ощущения эксклюзивности,
что может потянуть за собой немалые затраты. Эксклюзивность может потребовать широкий анализ, дизайн продукта, более высокие качественные материалы или интенсивную поддержку клиентов.

Третьим общим подходом является фокусировка, где компания обнуляет определенную группу покупателей, тип продукта или географический рынок.

Говард Пейпер, например, делает это путем создания узкого спектра бумаг промышленного класса и, избегая продуктов, которые подвержены масштабным рекламным сражениям и быстрому внедрению новых разработок.

Компании нуждаются в том, чтобы предвидеть и реагировать на действия своих конкурентов, если они хотят удержать свои позиции на рынке. Они должны задавать себе следующие вопросы: какая значимость нашего конкурента и насколько серьезно его нужно воспринимать? Для того чтобы ответить на эти вопросы им нужно рассмотреть четыре компонента анализа конкурентов.

Первым компонентом является оценка будущих целей конкурентов. Не зная их целей, вы просто не сможете предвидеть, удовлетворен ли ваш конкурент своей текущей позицией и, будет ли он менять свою стратегию. Кроме того, знание целей своих конкурентов может помочь вам оценить, насколько серьезными их инициативы являются на самом деле.

Вторым компонентом является идентификация предположений каждого конкурента.

Например, соковая компания Innocent может видеть саму себя, как «социально сознательную» фирму. С другой стороны, Ikea может считать себя лидером в отрасли недорогой мебели. Знание таких предположений является крайне важным, так как это дает понимание того, как эти компании ведут себя и реагируют на различные обстоятельства.

Третьим компонентом анализа конкурентов является развитие понимания текущих стратегий ваших конкурентов. Задайте себе вопросы: что делают мои конкуренты? Что они могут сделать?

Последняя составляющая анализа заключается в адекватной оценке возможностей каждого конкурента.

Цели, предположения и стратегия конкурента будут оказывать влияние на суть и интенсивность следующего его шага.

Поведение ваших конкурентов представляет вам еще один вызов: интерпретацию их рыночных сигналов, то есть любых действий, которые обеспечивает представление об их намерениях, мотивах, целях или внутренней ситуации.

Некоторые из этих сигналов являются блефом, другие предупреждениями, а некоторые представляют собой точные обязательные действия по новому курсу. Так что вам нужно выяснить, что эти сигналы означают.

Заявления конкурента могут обладать несколькими функциями.

Первоочередные заявления, например, формальные контакты, которые дают информацию о том, будут или не будут предприняты какие-то меры, такие как возведение нового завода или снижение цен.

Иногда такие заявления могут быть сделаны для того, чтобы упредить своих конкурентов, взяв на себя обязательства к действию.

К примеру, эта стратегия является типичной для IBM, которая объявит о своем продукте задолго до его выхода на рынок. Идея этого заключается в том, чтобы покупатели ожидали их новый продукт, а не покупали его у конкурента в промежуточный период.

Компании также объявляют уровень роста, цифры продаж и другие результаты или действия, дабы другие фирмы принимали эти данные к сведению и изменяли свое поведение.

Кроме того, отраслевые комментарии конкурентов также нагружены сигналами. Компании часто комментируют состояние отрасли, делая прогнозы по спросу, цене или будущему потенциалу.

Они могут также использовать эти заявления, чтобы влиять на поведение конкурентов. Например, если компания хочет падения цен в отрасли, она может сделать так, чтобы цены их конкурентов казались слишком высокими.

Новые отрасли возникают постоянно, по причине новых технологических инноваций, новых потребностей потребителей или вследствие каких-либо других экономических и социальных изменений. В 1970-х годах, например, изменения в технологических и социальных условиях привело к введению солнечной энергии для отопления, видео игр, волоконной оптики,
персональных компьютеров и пожарной сигнализации.

Кроме этого, нужно время для того, чтобы смогли установиться правила конкурентной игры в новой отрасли. В результате, развивающиеся отрасли промышленности должны обладать некими структурными неопределенностями, которые уже установленные отрасли даже не
будут брать во внимание.

В развивающихся отраслях, компании часто пробуют широкий спектр конкурентных стратегий, и при этом не могут четко определить какую-то "правильную" стратегию. За это время, различные фирмы проверяют множество подходов относительно позиционирования продукта, маркетинга, обслуживания и т.д.

Например, в то время как эта книга была написана, солнечные отопительные компании принимали широкий спектр подходов к поставке компонентов или созданию систем. Эта проблема усугубляется тем, что компании в развивающихся отраслях промышленности располагают лишь ограниченной информацией о конкурентах, характеристике клиентов и
общих условиях.

Кроме того, компании должны ломать голову по поводу вопросов, касающихся технологий их реализации. Они спрашивают себя: какая конфигурация продукта будет лучшей? И, какая технология производства будет наиболее эффективной?

Но есть некоторые вещи об развивающихся отраслях, которые мы можем сказать с уверенностью.

Мы знаем, например, что развивающиеся отрасли имеют высокие первоначальные затраты. Малый объем производства, и новизна часто приводят к высокой стоимости по отношению к реальному потенциалу отрасли.

Новые сотрудники, например, менее продуктивны, чем они могли бы быть, но они становятся более продуктивными, когда ближе знакомятся с работой.

Мы также знаем, что эти отрасли первое время должны завлекать покупателей купить их продукт.

Почти не избежать того, что отрасли в какой-то момент могут потерпеть крах. В конце концов, они будут переживать время, когда рентабельность будет сжиматься, ассортимент продукции становиться менее разнообразным, исследования будут замедляться, и конкуренты начнут истощаться. Но что именно приводит к упадку отраслей?

Существует представление нового продукта, возникшего благодаря техническим инновациям. Помните ли вы логарифмическую линейку. Вероятно, нет, так как вы имеете электронный калькулятор, который сделал логарифмическую линейку устарелой.

Вторая причина обладает социологическим характером, когда потребности или вкусы покупателей изменяются и спрос ослабевает. Просто подумаете о сигаретах и сигарах, например. Растущее понимание их опасности для здоровья привело к снижению социальной приемлемости, и, таким образом снизился спрос на этот продукт. Даже, когда компании знают, что отрасль находится в упадке, они не могут сойти с корабля, потому что барьеры
выхода удерживают их в конкуренции.

Они могут возникать из различных источников

Во-первых, узкоспециализированные активы, скорее всего, пойдут в убыток, а это означает, что продолжение производства может быть выгоднее, чем его продажа.

Следующим фактором является то, что фиксированная стоимость выхода удерживает компании от таких вещей, как разрывание долгосрочных контрактов.

Также есть проблема взаимозависимости: бизнес должен быть настолько интегрированным в какую-то большую стратегию, что выход означал бы уменьшение влияния стратегии или затмение подлинности и имиджа фирмы.

К счастью, компании в отраслях, которые находятся в упадке, могут принять стратегические альтернативы для того, чтобы выжить.

Они могут сделать это за счет получения лидерства, став либо единственной, либо одной из немногих компаний, которые остались в отрасли. Тем самым они обеспечат свое отраслевое господство.

Другая стратегия состоит в поиске ниши. Идея в том, чтобы найти сегмент, который будет стабильным, а затем инвестировать в развитие своей позиции в этом сегменте. Тем не менее, также существует и стратегия быстрого ухода, когда бизнес продается на ранней стадии упада.

В сегодняшнем тесно взаимосвязанном мире, многие компании конкурировать на мировом рынке. Таким образом, эти компании должны мириться с гораздо большим разнообразием конкурентов внутри своей отрасли.

На самом деле глобальная конкуренция является возможностью для всех отраслей.

Глобальные отрасли поднимают стратегические проблемы, которых нет в национальной промышленности. Это отчасти потому, что иностранные фирмы могут иметь различные организационные аспекты по отношению к конкуренции на внутреннем рынке. Это могут быть такие аспекты, как трудовые методы или управленческая структура.

Кроме того, компании, участвующие в глобальных отраслях, должны начать тщательное изучение отношений между конкурирующими иностранными фирмами и их родными странами.

Иностранные правительства могли бы, например, вести переговоры от имени своих отечественных фирм на мировых рынках и помогать финансировать продажи через центральные банки.

Отраслевая политика каждой страны должна быть тщательно изучена в том случае, когда компании хотят успешно конкурировать.

Компании имеют целый ряд способов конкурировать в глобальной индустрии. Одна стратегия заключается в том, чтобы конкурировать с полной линейкой продуктов в конкретной отрасли, делая акцент на отношениях с правительствами. Основной целью этого является снижение таких барьеров в глобальной конкуренции, как импортные или
экспортные пошлины.

Другой противоположный вариант заключается в том, чтобы сосредоточиться на конкретном отраслевом сегменте, в котором компания конкурирует по всему миру.

Еще одной стратегией является поиск тех стран, где правительственные ограничения исключают глобальных конкурентов, требуя высокого уровня локального участия в производстве продукта или выдвигая высокие импортные пошлины.

Успешные компании постоянно находятся в поиске новых путей повышения эффективности и сокращения расходов. Вот почему многие компании считают полезным осуществлять все необходимые процессы внутри, вместо того, чтобы заключать контракт с третьими лицами.

Такая компоновка называется вертикальной интеграцией, то есть, в результате чего все уникальные и технологические аспекты производства, распределения, продаж и т. д. происходят в одной фирме.

Нефтяные компании являются хорошим примером. Они не просто владеют нефтяными вышками, они также владеют землей, в которой залегает нефть, нефтеперерабатывающими заводами, танкерами и газозаправочными станциями.

Вертикальная интеграция дает много стратегических преимуществ, наиболее распространенным из которых является экономия. Эта экономия достигается эффективностью, полученной от ведения всех технологических операций вместе под одной крышей.

В производстве, например, вертикальная интеграция может уменьшить количество этапов в производственном процессе, тем самым увеличивая эффективность и снижая затраты на обработку.

В металлообработке, компании могут пропустить часть производственного процесса за счет вертикальной интеграции. Как правило, метал должен быть обработан аппретурой, дабы избежать окисления при транспортировке. Однако если производственное оборудование находится вблизи, этот шаг можно легко избежать.

Вертикальная интеграция может также снизить затраты на планирование и координацию деятельности благодаря рационализации рабочих процессов внутри предприятия Тем не менее, вертикальная интеграция также влечет за собой и стратегические расходы. Изменения в технологиях или проектированиях изделий может создать ситуацию, в которой внутренний поставщик будет предлагать некачественный или ненадлежащий продукт или услугу.

Тем не менее, вертикально-интегрированное производство не позволит компаниям просто отказаться от своего поставщика ради лучшего.