В этой книге автор постарался перечислить основные грабли, которые тормозят развитие или губят на корню большинство малых и средних бизнесов России. Если Вы при построении собственного дела не повторите хотя бы этих ошибок, то Ваш бизнес уже сможет считаться образцово-показательным.

Для надежности в конце каждого раздела приводятся рекомендации: что сделать для того, чтобы строить бизнес надежно и эффективно.
Конечно, рецепты даны не все. Но несколько важнейших и ключевых все же описаны.

Главные вопросы и тезисы:

• Как угробить бизнес еще до его создания.
• Креативный подход, или гора идей.
• Недофинансирование.
• Точность — вежливость королей!
• Управленческие грабли.
• Нулевой этап неразвития бизнеса. Так и не запустились.
• Мания величия.
• Проблемы с продажами.
• «Обычный» отдел продаж: фатальная ошибка.

Итак, основная мысль этой книги:
Самый опасный для бизнеса человек – это его владелец. Создается впечатление, что большинство предпринимателей постоянно пытаются загубить свой собственный бизнес.
Разумеется, они делают это не из мазохизма. И не по причине изощренной злобности или коварности. Просто, пытаясь как-то поднять и развить бизнес, они постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.

Константин Бакшт - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг». Имеет опыт собственного бизнеса во многих сферах – телекоммуникационные компании (Интернет, IP-телефония), недвижимость, ценные бумаги, компьютерные и интернет-центры, сеть салонов сотовой связи и другие. Также в его багаже – опыт личных продаж, управленческий опыт, опыт бизнес-консультанта и бизнес-тренера.

Его специализация – построение системы бизнеса и системы корпоративных продаж «под ключ» (более 150 реализованных проектов в Москве и других регионах России и СНГ).

Проживает в Москве, постоянно в разъездах по России и другим странам мира.

Знаете ли вы статистику выживаемости среди новых бизнесов? За первые три года с момента создания их гибнет примерно две трети. За следующие три года из выживших гибнет еще две трети. Результат: из вновь создаваемых бизнесов через шесть лет с момента создания выживает лишь каждый девятый.

Многие бизнесы приговорены к гибели с самого начала просто потому, что их создавали зря. Каждое дело изначально создается для реализации какой-то идеи. Но далеко не каждая идея достаточно хороша, чтобы из нее получился жизнеспособный бизнес. А самая гибельная для будущего бизнеса идея – идея учредителей «Мы создаем бизнес, потому что хотим стать владельцами бизнеса».

Кто-то создает бизнес, чтобы сделать лучший ресторан итальянской кухни в городе, – у этого бизнеса есть шанс на успех. Кто-то создает бизнес, чтобы производить качественную плитку и продавать ее по всей стране, – у этого бизнеса тоже есть шанс на успех.

А кто-то создает бизнес потому, что быть собственником бизнеса – это круто. Ты – сам себе хозяин, свободный человек. На тебя работают сотрудники. Ты для них – великий и ужасный босс. Опять же, как поднимается твой статус в любой тусовке! Ты представляешься владельцем собственного бизнеса – не то что жалкие наемники вокруг тебя!

В результате начинающие предприниматели спят и видят, как бы создать свой бизнес. Берут первую попавшуюся идею, которая придет им в голову. Убеждают себя, что их неизбежно ждет успех. И запускают бизнес.

На самом деле далеко не каждая идея (даже толковая) может воплотиться в успешный бизнес. Часто необходимо проработать и просчитать 10–20 идей для того, чтобы начать реализацию только одной из них. Более того: нет никаких гарантий, что из этой, самой лучшей идеи удастся сделать успешный бизнес. В конечном счете, вы делаете попытку, прилагаете все силы для достижения цели. В одних случаях вы получаете более или менее успешный бизнес. В других – теряете силы и средства, вложенные в эту попытку. Частично или полностью. И в любом случае вы приобретаете бесценный опыт.

Значительно проще убедить в успешности своего бизнеса себя, чем убедить в этом рынок.

Кроме того, многие учредители бизнеса даже не понимают, какая бизнес-идея может стать успешной, а какая – нет. Молодым энтузиастам не хватает элементарного жизненного опыта. Взрослых и более опытных людей разводят на левые бизнес-идеи их молодые и энергичные знакомые и родственники.

Здесь самое опасное – когда «инвестор» с деньгами не разбирается в специфике предложенной бизнес-идеи.

Истинная причина, почему гибнут большинство вновь организуемых бизнесов, еще глубже: чтобы эффективно построить бизнес, нужно самому быть профессиональным собственником бизнеса. Профессия собственника бизнеса – сложная и тяжелая. Учатся ей в основном методом проб и ошибок. Если собственник бизнеса недостаточно опытен и профессионален, он может загубить любой бизнес, который у другого собственника стал бы вполне успешным.

Если вы создаете бизнес, чтобы стать свободным человеком – у вас это не получится. В бизнесе нет более несвободного человека, чем его собственник. Любой из ваших сотрудников может уволиться от вас. Вам же от собственного бизнеса деваться некуда. На вас лежит стопроцентная финансовая ответственность. Вдобавок ваши сотрудники глядят вам в рот и каждый день ждут от вас чуда. Так вы и становитесь главным «трудоголиком» в собственном бизнесе.

Идея, что можно стать свободным человеком, создав свой бизнес – просто миф.

Есть и другой популярный миф – что нужно иметь свой бизнес, чтобы зарабатывать много денег.

Действительно, многие собственники бизнеса – весьма обеспеченные люди. Нюанс лишь в том, что обеспеченными людьми становятся только собственники успешных бизнесов. А как мы уже знаем, большинство бизнесов гибнут до того, как становятся успешными. Если вся идея бизнеса только в том, чтобы заработать много денег, такой бизнес может быть обречен изначально. Каждый бизнес организуется ради извлечения прибыли. Но Клиенты приносят вам прибыль потому, что получают что-то полезное и ценное для себя.
Они не будут платить вашей Компании просто потому, что вам хочется заработать много денег. Собственно, миссия вашей Компании и должна быть ответом на вопрос: «Что такого полезного и ценного мой бизнес дает Клиентам, чтобы они платили ему деньги?»

Вывод: организуя новый бизнес, Вы должны предусмотреть ситуацию, в которой вы целый год несете текущие затраты и не получаете никаких доходов. Если Вы можете себе это позволить – милости просим в наши предпринимательские ряды!

Нужна хорошая бизнес-идея, чтобы создать успешный бизнес. Придумать такую идею нелегко. Однако есть креативные люди, из которых идеи просто бьют фонтаном. Одну идею? Две? Да он вам придумает десять отличных бизнес-идей за месяц!

Этих людей можно назвать «новаторами» или «разведчиками». Их постоянно интересуют новые идеи и возможности. Своим энтузиазмом они могут зажечь кого угодно. Их не пугают трудности, стоящие на пути к реализации новой идеи. Сначала они пробивают дорогу своим идеям сами. Потом вокруг них начинает образовываться команда. И вот, наконец, наступает момент, когда идея доводится до стадии практической реализации. И от нее начинает идти отдача.

В этот самый момент настоящий «разведчик» полностью охладевает к своей идее. Он показал, что это работает и может приносить деньги. Дальнейшее его не интересует. Ведь есть еще столько замечательных идей, которые можно попробовать реализовать!

Итак, «разведчик» бросает свое детище в тот самый момент, когда оно начинает приносить пользу. Это – его первый и главный встроенный недостаток. Второй недостаток «разведчика» – слабая критичность к тем идеям, которые он выдвигает.

Выбрать из двадцати придуманных им идей две самые жизнеспособные он не может. Для этого нужен кто-то другой, с более практическим складом ума.

Третий недостаток «разведчика» – в финансовых вопросах и расчете реального бизнес-плана он откровенно слаб. Поймите меня правильно: бизнес-план он посчитать может. Только в результате получится не бизнес-план. А красивый самообман в цифрах.

Часто бывает так. Придумали бизнес-идею, все в ней хорошо – только денег не хватает, чтобы сделать все на должном уровне. Или жаба душит – отдавать столько денег на новый проект. Возникает мысль: почему бы не сделать все для начала по-скромному? Главное – ввязаться, а там война план покажет.

В некоторых случаях этот принцип работает. Но всегда важно знать: на чем сэкономить можно, а что в любом случае нужно сделать достойно. Экономия на жизненно важной позиции гробит бизнес на корню.

У кого самое защищенное положение на рынке? Правильно, у лидера! А кто зарабатывает больше всех денег? Правильно, тоже лидер! Получается, как ни крути, а самое лучшее положение на рынке занимает лидирующая на этом рынке Компания.

Можно сказать: хорошо быть лидером! Можно сказать: неплохо, если наш бизнес будет лидирующим на рынке. А я скажу так: «Бизнес нужно создавать только ради того, чтобы он стал доминирующим на рынке, – и никак иначе!»

Смотрите: бизнес, занимающий на рынке слабую позицию, не сможет защититься от конкуренции со стороны сильных игроков. И рано или поздно неизбежно погибнет. Раз так, какой смысл создавать бизнес, обреченный с самого начала?

Таким образом, продумывая идею бизнеса, необходимо учитывать, как будет ограничено поле деятельности этого бизнеса. Другими словами, какие Клиенты будут вашими, какие – нет, чем будет ограничена территория работы. Ограничение территории должно соответствовать тому, какова реальная конкуренция в вашем сегменте.

Итак, вот что вы должны определить.
• Какими товарами и услугами вы занимаетесь (предлагаете их вашим Клиентам), какими – нет.
• Какие Клиенты будут вашими, какие – нет.
• На какой территории вы будете работать, на какой – нет.
• Как вы займете лидирующее положение на этом рынке, на вашей территории, для ваших Клиентов и с вашими товарами и услугами.

И пока вы не подобрали все детали своей бизнес-идеи и ограничение рынка так, чтобы ваш бизнес мог стать доминирующим – не начинайте этот бизнес!

Управление людьми – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых. Но в российских вузах этой профессии реально не учат. Преподаватели-теоретики рассказывают какие-то сказки о менеджменте. Плюс изучение учебников, из которых выхолощена всякая живая мысль. Практическая ценность такого образования равна нулю. Невозможно научиться управлять людьми по книгам, как бы хороши эти книги ни были.

Большинство руководителей и собственников российских предприятий – самоучки. Год за годом они учатся управлению на собственных ошибках.

Казалось бы, не беда, ведь научиться управлению на практике, методом проб и ошибок – возможно. До какого-то предела. У каждого управленца-самоучки этот предел свой. К моменту, когда самоучка доходит до такого предела, у него формируется коллекция любимых граблей. На эти-то грабли он и наступает раз за разом. Так и стоит на месте, набивая одни и те же шишки.

Большинство самоучек не способны сами выйти из этой ситуации. Им нужна помощь со стороны. Если помощь найти не удается, они могут стоять на месте вечно.

Профессиональный собственник бизнеса и профессиональный управленец – две совершенно разные профессии.

Многие хорошие бизнес-идеи так и не превращаются в работающие бизнесы. Такое может произойти, даже когда уже есть и учредители, и необходимые средства. Причина банальна: слишком затянувшийся этап запуска бизнеса.

Классическая картина: собрались компаньоны, все обсудили, ударили по рукам, приняли решение об организации нового предприятия. Бизнес-план есть, средства есть. Все готово. Осталось дело за малым: организовать и запустить предприятие.

Тут-то и начинается... Нескончаемое обдумывание, рассматривание, сомнения,
колебания... Какое помещение выбрать под офис, какого цвета стены должны быть в офисе, сколько сотрудников потребуется для начала и где их взять, кто будет оформлять юридическое лицо, какую форму собственности выбрать... И еще тысяча и один вопрос.

Если собственник – человек занятой, процесс удлиняется многократно. Если
собственников несколько, степень бардака и длительность принятия решений
увеличиваются еще в несколько раз. При этом все совершенно уверены, что бизнес будет запущен, раз уж решение было принято.

На самом деле период от принятия решения до запуска бизнеса – один из самых рискованных. Чем дольше затягивается момент запуска нового бизнеса, тем больше плодятся сомнения и колебания. Пока дело в каком-то минимальном объеме не запущено – доходов оно не приносит. А вот затраты проедает – с удовольствием и ежемесячно.

Особенно губительны поиски идеала. Например, офис можно выбирать пару недель, или полтора месяца, или год. Или, потратив кучу времени и сил, в конце концов потерять решимость – и отказаться от создания бизнеса.

Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании – тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать до его запуска сразу после принятия решения о создании. На них-то и можно будет спихнуть основные проблемы по организации нового бизнеса.

Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.

Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя неимоверно крутых предпринимателей. А у самих за душой – только ломаный грош и полтора человека сотрудников. В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они – арабские шейхи. У самих же часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое.

Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки, а чтобы полюбоваться на свою «значительность».

Создается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то
самогипнозом: постоянно убеждают себя и окружающих в своей значимости и искренне в нее верят.

Причина в том, что они идут по пути наименьшего сопротивления. Построить сильный, перспективный бизнес нелегко. Значительно проще убедить себя в том, что твой бизнес уже сильный и перспективный. А если твой бизнес уже удачен, значит, все уже хорошо. И не нужно излишне напрягаться, развивать этот бизнес куда-то дальше. Другими словами, тратить время и силы на то, на что их тратят другие предприниматели.

Одна беда: эти уловки могут подействовать только на неопытных. Люди с
предпринимательским опытом сразу видят, что перед ними вовсе не царь зверей, а жаба из мелкого болота.

Многие начинающие предприниматели наивны как младенцы. Они думают, что главное – открыть свой бизнес. И сразу же пойдут доходы. В результате время и силы тратятся на само принятие решения о начале собственного дела. Остаток времени, сил и все средства уходят на решение организационных вопросов.

И когда все уже решено, вы понимаете, что один немаловажный вопрос вы все-таки забыли. А именно: как в ваш новый бизнес будут привлекаться Клиенты?

На самом деле эта ошибка встречается значительно чаще, чем можно было бы
предположить. В некоторых случаях речь идет о крайней наивности, граничащей с идиотизмом.

Можно сделать два простых вывода. Создавая новый бизнес, необходимо разработать все три плана: как организовать бизнес, как выполнять заказы Клиентов и как привлекать Клиентов. Разрабатывать только один или два из этих трех планов – ошибка, безусловная и серьезная. Затем планы совершенствуются по принципу поэтапных улучшений. Когда вы приступаете к реализации планов, с каждым выполненным этапом вы получаете новую
информацию и дополнительный опыт. Используя их, вы при необходимости можете корректировать следующие этапы в самих планах.

Первых сотрудников коммерческих служб имеет смысл принимать в штат на ранних этапах запуска нового проекта. Пусть в первые несколько месяцев они смогут вести только предварительные переговоры. Зато собранная ими информация может быть бесценной. Лучше платить несколько лишних месяцев зарплату коммерсантам, чем потом переоборудовать часть производственных линий. Или обнаружить, что бизнес в том виде, в котором он был задуман, изначально нежизнеспособен. И проще сделать нормальный бизнес с нуля, чем переделывать то, что уже нагородили.

Многие российские предприниматели подходят к организации отдела продаж очень просто. Они считают, что для начала необходимо обеспечить то, что можно будет продавать. Предприятие должно подготовить к продаже товары и услуги, которые будут интересны потенциальным Заказчикам.

Когда есть, что продавать, – дальше дело за малым! Нужно нанять менеджеров по продажам. Оборудовать им рабочие места. Обеспечить эффективную систему оплаты, которая будет их мотивировать на продажи. И тогда они обязательно будут продавать!

Так и создается большинство отделов продаж в российских предприятиях. Выглядят они примерно так.
• В отделе сидят несколько менеджеров по продажам.
• Продажи каждого менеджера зависят:
– от его опыта;
– профессионализма; – настроения;
– погоды на улице;
– обстановки в его семье;
– пожеланий его левой ноги.
• Остальные сотрудники Компании, включая руководство, чуть ли не молятся
на сотрудников отдела продаж. Ведь эти люди приносят деньги Компании!

Работа такого отдела продаж идет как Бог на душу положит. В одних Компаниях продажи более или менее движутся. На других предприятиях продажи идут ни шатко, ни валко.

Немало бизнесов подобные отделы продаж просто довели до банкротства.

Вся работа такого отдела продаж строится на неявном предположении: для сотрудников этого отдела нужно обеспечить все необходимые и достаточные условия работы. И тогда они сами будут искать Клиентов. И делать продажи, настолько эффективно, насколько смогут. Это предположение в корне неверно.

Очень немногие менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, продают настолько эффективно и интенсивно, насколько возможно. Таких менеджеров в лучшем случае 5–10 % от общего числа сотрудников отдела продаж.

Остальные же 90–95 % менеджеров по продажам в принципе не способны эффективно работать и продавать, если они предоставлены самим себе. Им необходимо постоянное административное воздействие со стороны руководства. Слишком уж тяжелая работа – активно искать и привлекать корпоративных Заказчиков. Отказы, срывы, неплатежи, переживания, нервы... В результате, если есть какая-то возможность сбежать от продаж, менеджеры ее обязательно используют. И основную часть рабочего времени занимаются
чем угодно, только не продажами.

Поэтому эффективно работающий отдел корпоративных продаж должен быть построен на прямо противоположных принципах. Вы должны перекрыть менеджерам по продажам все возможные и невозможные лазейки, позволяющие им не звонить Клиентам, не выезжать к ним на встречу, не пробиваться через отказы, не проводить переговоры – и не продавать.

И только тогда они будут звонить Клиентам и выезжать к ним на встречи, пробиваться через отказы, проводить переговоры – и продавать. И приносить деньги Клиентов в Вашу Компанию.

Некоторые работодатели считают, что, если они создали рабочие места – они уже облагодетельствовали человечество. Как видно, думают, что работа в наши дни – страшная редкость.

Такие работодатели не размещают объявления о вакансии, хотя они ищут новых сотрудников. Видимо, святой дух должен позаботиться о донесении их предложений до соискателей. Или они ищут сотрудников-телепатов, способных прочитать мысль о появившейся вакансии.

Еще такие работодатели обожают предлагать новым сотрудникам несоразмерно низкие условия оплаты. Мол, стажер должен быть благодарен уже за то, что ему дали возможность проявить себя. А желание стажера, чтобы Компания еще платила ему какую-то зарплату – просто хамство с его стороны.

Мораль: на рынке труда идет ожесточенная конкуренция за толковые кадры. Вам лучше научиться выигрывать эту конкурентную войну, которую вы ведете против других работодателей. В противном случае сначала вы проиграете войну за кадры. А потом ваши конкуренты сотрут ваш бизнес с лица земли.

Бизнес должен быть доходным. Это аксиома. В учредительных документах каждой Компании записано: «Предприятие создается ради получения прибыли».

Однако прибыль не может быть главной целью Компании. По этому поводу есть блестящее выражение: «Прибыль для организации – как здоровье для человека. Конечно же, хорошо, когда человек здоров. Но человек не может жить ради своего здоровья».

Как мы знаем, здоровье не так важно, когда с ним все в порядке. Но когда оно не в порядке, нам не нужно ничего другого – лишь бы выздороветь.

Так и с прибылью Компании. Когда прибыль есть – можно желать много и разного. А когда бизнес убыточен, мечта одна: свести концы с концами. Когда бизнес в убытках, предприниматель не может спать – так его «колбасит».

И разумеется, ваш бизнес в плане доходности ничего вам не должен. Сначала он может быть планово-убыточным. Потом может оставаться убыточным значительно дольше, чем было запланировано. Даже после того, как бизнес вышел на доходность, он может стать убыточным вновь. В любой момент.

Но убыточность бизнеса – это еще полбеды. Часто сам владелец бизнеса губит бизнес своим финансовым кретинизмом. Половина бизнесов, которые погибли из-за финансовых проблем, могли бы жить и даже процветать. Если бы их владельцы не были такими финансовыми идиотами.

Нужно понимать, что финансовый менеджмент – это серьезная прикладная наука. Если вы владелец бизнеса, вам не обязательно быть самым крутым корпоративным финансистом на свете. Но на хороший краткосрочный семинар по управлению корпоративными финансами сходить все же необходимо, чтобы можно было подняться в своем финансовом развитии.

Крутым финансистом вы не станете. Да это вам и не нужно. Не требуется быть
суперфинансистом, чтобы выстроить управление финансами бизнеса с оборотом до $5 000 000 в год. А если оборот вашего бизнеса превысит этот уровень, вы сможете нанять толкового финансового директора.

Базовое финансовое образование необходимо вам, чтобы ваш бизнес не погиб из-за финансовых проблем на ранней стадии развития. Позже оно пригодится, чтобы бизнес на этапе активного роста не задушил сам себя. И оно вам очень понадобится, когда вы наконец наймете профессионального финансиста. Чтобы этот финансист не навешал вам лапши на уши и не украл все заработанные вами деньги в мгновение ока. Они, профессиональные финансисты, те еще ребята! Днем они управляют вашими финансами.

Параллельно спекулируют акциями. А ночью читают книги про корпоративных рейдеров и враждебные захваты корпораций.

Я вкратце расскажу об основных финансовых ошибках начинающих предпринимателей.

Если вы их не совершите – это будет уже неплохо! Скорее всего, вы даже заработаете достаточно денег, чтобы сходить на семинар по финансовому менеджменту. Если вам совсем повезет, ваш бизнес даже доживет до момента, когда вы наймете профессионального финансиста. Желаю вам, чтобы и этот финансист не прикончил ваш бизнес. А для этого, чем больше вы сами будете знать о корпоративных финансах, тем лучше.

Умение правильно распоряжаться своими деньгами – это целая наука. Точнее, прикладная дисциплина. Которая требует и знаний, и практического опыта.

Многие люди не понимают, что управлению своими финансами нужно специально учиться. И постоянно тренироваться в том, чтобы распоряжаться своими деньгами более успешно и эффективно.

Например, степень вашей обеспеченности никак не связана с уровнем ваших доходов.

Сколько вы зарабатываете, вообще неважно. Важно, сколько у вас остается. Куда вы инвестируете эти деньги. И каков в результате ваш пассивный доход. То есть доход, который вы получаете без затрат времени и сил. Если ваш ежемесячный пассивный доход превышает возможные нормальные расходы вашей семьи, тогда вы по-настоящему обеспеченный человек. Один из моих знакомых дал отличное определение того, почему он считает себя обеспеченным человеком: «За свою жизнь я своих денег не потрачу».

К сожалению, большинство людей подходит к финансам по-первобытному.

Управление личными финансами у них строится так. Заработанные деньги приносятся домой и кладутся в тумбочку. Из тумбочки деньги берет кто хочет и сколько хочет. Через десять дней деньги заканчиваются. Начинается залезание в долги. И так – каждый месяц.

Понятно, что при таком отношении к финансам бизнес будет жить, во-первых, плохо, а во- вторых, недолго. Исключение – если подвернулась очень уж многообещающая тема. Когда прибыль больше 200 % от прямых затрат, все Клиенты работают по предоплате и постоянные затраты невелики. В этом случае не обязательно быть финансовым гением, чтобы свести концы с концами.

В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.

Большинство руководителей по уши погрязли в текучке. И больше всех загружены текучкой высшие руководители бизнеса. Не жалея времени и сил, они выполняют работу, которую на самом деле должны выполнять их подчиненные. При этом в загоне остается основная работа руководителей бизнеса: стратегическое развитие Компании. Та работа, которую за руководителей никто сделать не может.

Профессионализм руководителя определяется тем, насколько мало времени он тратит на управленческую текучку. Чем меньше часов в неделю ему необходимо, чтобы управлять подчиненными ему бизнесами и подразделениями, тем лучше. Тем эффективнее он как управленец.

Быть собственником бизнеса – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых, кардинально отличающаяся от большинства других профессий степенью ответственности. Собственник бизнеса отвечает не только за себя, но и за всех сотрудников, работающих в принадлежащих ему бизнесах.

Поэтому профессиональный собственник строит каждый свой бизнес, исходя из
нескольких ключевых принципов. Его цель – построить не «самостоятельно
организованное рабочее место», а настоящий бизнес. Бизнес, который строится как система. Бизнес, в котором его владелец не является необходимым компонентом для успешной работы и развития. Бизнес, который можно продать – именно как бизнес, а не по остаточной стоимости имущества. Или можно передать по наследству.

Вот те принципы, на фундаменте которых построены все успешные бизнесы:

1. Собственники полностью исключены из текущего управления своей
Компанией. Это означает, что владелец не должен быть главным «трудоголиком» в своей Компании. И тем более не должен становиться рабом собственного бизнеса.

Для выполнения этого принципа текущее управление вашего бизнеса должны вести сотрудники, работающие по найму, без вашего непосредственного участия.

2. Собственники могут влезать в свой бизнес всегда, когда захотят.
Действительно, ведь это ваш бизнес. Если вы хотите в него влезть и порулить
какими-то вопросами – кто вам может это запретить? Разумеется, если вы влезаете в бизнес после длительного перерыва, от этого может быть больше вреда, чем пользы.И все же настоящий бизнес должен выдерживать любые капризы собственника. И при этом сохранять свою работоспособность, эффективность и доходность.

3. Бизнес стабильно доходен и успешно развивается вне зависимости от первых двух принципов. Неизвестно, что будет вреднее для бизнеса – присутствие или отсутствие собственника. Зато точно известно: если бизнес сработает в минус, управляющие им наемные сотрудники не вытащат из своего кармана деньги, чтобы покрыть убытки вашего бизнеса.

4. Собственник сохраняет контроль над бизнесом. Наемные сотрудники
полностью управляют вашим бизнесом, а вы можете месяцами не появляться в
собственном офисе. Но бизнес должен оставаться вашим. Он должен быть построен так, чтобы наемные сотрудники не могли увести ваш бизнес, украсть ваши деньги и ваше имущество. Такая корова нужна самому! Вплоть до того, что собственники и только собственники должны иметь возможность продать свой бизнес/свою долю. Или передать их по наследству.

5. Обеспечивается независимость от ключевых сотрудников, работающих по найму – 2–4 ключевых человек. Другими словами, принципы с первого по четвертый должны выполняться и в случае, если исключить из вашего бизнеса любых ключевых сотрудников, работающих по найму, – от 2 до 4 ключевых сотрудников одновременно. При этом все собственники также могут быть исключены из текущего управления – в соответствии с первым принципом.

Ради выполнения этих пяти принципов и строится профессиональная система бизнеса.

Самый опасный для бизнеса человек – это его владелец. Создается впечатление, что большинство предпринимателей постоянно пытаются загубить свой собственный бизнес.

Разумеется, они делают это не из мазохизма. И не по причине изощренной злобности или коварности. Просто, пытаясь как-то поднять и развить бизнес, они постоянно совершают типовые ошибки. Причем ошибки эти – одни и те же у владельцев совершенно разных бизнесов в разных концах страны.

Осуществить все, что описано в этой книге и предотвратить типовые ошибки вполне реально. Более того, вы в своем бизнесе вполне можете этого достичь. Все успешные бизнесы автора построены именно на таких схемах управления, и под такие же схемы управления они перестроили бизнесы многих наших Заказчиков и партнеров.