«Четыре шага к озарению» — классическое руководство по стратегии бизнеса на все времена, от зарождения идеи до создания успешной компании, с помощью которого во всем мире работают и развиваются более 100 000 стартапов. Именно здесь Стив Бланк впервые в мире сформулировал свою знаменитую методику развития потребителей (Customer Development).

Кому нужна эта книга?

• Предпринимателям, руководителям и подчиненным всех компаний в период стартапа;
• Тем, кто заинтересован в запуске продукта посредством Интернета на раннем этапе;
• Всем, кто удивляется, почему компании в период стартапа так сильно отличаются от
• крупных компаний.

Главные вопросы и тезисы:

• В отличие от крупных компаний, стартапам придется добывать себе клиентов и доказывать свое право на существование.
• Чтобы добиться цели, стартап должен определить для себя незыблемые правила и ценности.
• Стартапы должны выбирать стратегию, основанную на том, какое места на рынке занимает компания.
• Стартапы должны быстро реагировать на рыночные изменения и учитывать допущенные ошибки.
• Опираясь на развитие стратегии, стартап добивается успеха. Опираясь на развитие продукта, компания терпит крах.
• Стартап должен разработать продукт для самых первых и нетерпеливых клиентов, а не для главного рынка.
• Для развития и роста стартап должен определить стратегию наработки клиентской базы.
• Стартап должен определить, какую информацию он хочет донести до целевой аудитории и правильно выбрать СМИ.

Итак, основная мысль этой книги:
Стартапы - не миниатюрные версии больших компаний, и развиваются они по своим законам.

Практические советы:
Определите ценности вашей компании – это душа вашего дела.
Первоначальной целью компании-новичка должно стать выявление спроса на продукт.

Стив Бланк — создатель концепции развития потребителей (Customer Development), эксперт инновационно-технологического бизнеса, серийный предприниматель, за плечами которого огромный опыт работы в высокотехнологичных компаниях США и создания восьми успешных
стартапов. Его бестселлер «Четыре шага к озарению» (The Four Steps to the Epiphany), выдержавший множество переизданий, справедливо считается библией стартаперов всего мира.

Если вам приходилось работать с начинающими компаниями или предпринимателями, то вы отлично знаете, что их работа может быть весьма хаотична и малопродуктивна. Как правило, они имеют с десяток, а то и сотню проектов, которые им «абсолютно» необходимы (по их мнению), и которые находятся в разной степени незавершенности. В этой кутерьме полезно было бы иметь что-то вроде карты или компаса, указывающего четкие направления и расставляющего нужные приоритеты.

Данная книга как раз станет для вас этим компасом. С ее помощью вы научитесь расставлять правильные приоритеты в самом начале и узнаете, какие стратегии просто обречены на крах. Это поможет вам избежать ошибок начинающих предпринимателей, которые обанкротили их
компании в самом начале пути.

В книге вы узнаете:

• кто ваши идеальные (потенциальные) клиенты;
• определите свой рынок сбыта;
• почему важно запустить ваш продукт как можно раньше, а не дорабатывать его до идеального состояния.

Многие опытные бизнесмены ошибочно считают, что небольшие компании – это копии больших, поэтому для достижения успеха им необходимо использовать опыт и инструменты крупных компаний. Это совсем не так.

Обычно компании-новички не пытаются представить на рынке новый продукт. Опытные же компании имеют уже наработанную клиентскую базу, хорошо знают своих конкурентов и условия рынка, поэтому им проще разработать и запустить новый продукт, который будет отвечать всем требованиям рынка, желаниям клиентов и быть конкурентоспособным.

Стартапы, наоборот, еще не ориентируются на рынке: им необходимо не только определиться со своим местом среди других компаний, но и обозначить своих конкурентов, а также найти потенциальных клиентов. И только потом они могут подумать о разработке собственного продукта. Поэтому стартапы использую стандартную схему развития компании: сначала поиск клиентов, потом разработка продукта.

Например, Webvan – стартап, основавший в 1996 году первый продуктовый интернет-магазин, как нельзя лучше служит примером того, как важно наработать клиентскую базу в самом начале пути. Вместо изучения своих клиентов и их потребностей, компания ориентировалась на разработку и продвижение продукта, благодаря чему с треском провалилась.

Еще одно отличие крупных компаний от стартапов в том, что благодаря своему опыту, опытные бизнесмены отлично ориентируются в способах продаж, продвижения продукта, знают рынок и умеют продавать выгодно. Стартапы наоборот не имеют понятия о том, актуальна ли их идея и будет ли она приносить прибыль. Их задача изначально – доказать жизнеспособность своей идеи.

Этим незнанием стартапы похожи на героев квеста: получив задание, они окунаются в неизведанное, идут наощупь, пытаясь найти выход и добиться результата. Однако нужно отдать им должное: они остаются сильными и достойно проходят испытания, и даже добиваются цели.

Также начинающие предприниматели ищут нужный путь, ведущий их к осуществлению желаний. Они учатся находить потенциальных клиентов и находить нужные инструменты для ведения бизнеса.

В предыдущем разделе мы выяснили, что стартап не всегда знает, по какому пути он должен развивать свое дело. Именно поэтому в самом начале он должен принять решение, определяющее его дальнейшие действия.

Первое, что стартап должен определить – это набор основных и долговечных ценностей, которые будут основой всего его дальнейшего пути.

Например, первоочередной и основной ценностью фармацевтической компании является производство лекарств, помогающих людям. Именно ею она будет руководствоваться при принятии решений о получении большей прибыли в ущерб покупателям.

Независимо от того, какие ценности определит компания, важнейшим правилом будет то, что никакие обстоятельства не должны заставить ее отступить от определяемого этими ценностями пути.

Кроме того, что компания определит для себя правила и ценности, необходимо составить план развития и записать или напечатать его. Почему?

Вы наверняка замечали, что легче всего добиться поставленной цели можно, если написать ее на бумаге и регулярно смотреть на эту запись.

То же касается стартапа: для достижения своих целей и задач, компания должна записать их. Это станет своего рода инструкцией.

Почти каждый стартап проходит через период потрясений на ранних стадиях, именно в это время им пригодится и инструкция, и список приоритетов в качестве мотивации и указателей на этом пути.

Обратите внимание, что в отличие от основных ценностей, цели могут меняться с течением времени. Это зависит от общества, ситуации на рынке, развития самой компании. Так как же определить цели и ценности Вашего предприятия?

Формулировка целей должна отвечать на следующие вопросы:

• Для чего работает наша компания?
• Каких результатов мы хотим добиться, какой прибыли?
• Как узнать, что мы делаем все правильно?

Компания, имеющая незыблемые ценности и четкий список целей, в состоянии добиться гораздо большего успеха, чем аналогичные стартапы без оных.

Каждый стартап уникален, соответственно и стратегия должна быть у каждого своя. Основные этапы стратегии должны определяться средой и типом рынка. Ключевой вопрос при этом: будет ли стартап выходить на новый рынок, или будет осваивать имеющийся.

Имеющийся рынок предпочтителен тем, что здесь уже известны и клиенты и конкуренты.

Плюсом здесь является то, что вам не нужно тратить время и средства на сбор клиентской базы, но есть и минус: конкуренты уже знают вас, ваши возможности, и вам нужно будет придумывать такие стратегии, которые позволят вам успешно выйти на рынок и быть конкурентоспособным.

Одной из компаний, оказавшихся в такой ситуации, была компания Transmeta, разработавшая совместимый с Intel-процессором чип, превосходящий Intel по энергоэффективности. Таким образом, Transmeta сэкономила время и средства, потому что клиентская база была наработана, и бросила вызов Intel. Однако, компания Intel очень быстро среагировала и
выпустила свой чип, чем просто вытеснила Transmeta с рынка.

Но есть и другой вариант. Стартап сам находит клиентов, разрабатывает стратегию, продукт, и тем самым создает собственный рынок. Безусловно, это сложно и затратно, но основной плюс в том, что на этом рынке у вас нет конкурентов.

Одним из стартапов, которому не удалось создать новый рынок, был PhotosToYou - первая компания по печати высококачественных фотографий с цифровых камер, созданная в конце 1990-х годов. Все свои силы компания тратила на развитие бренда, не озадачиваясь поиском потенциальных клиентов. Очень скоро стало понятно, что клиентов-таки придется искать,
однако ресурсов на это у компании уже не хватило.

Наконец, есть третий вариант развития стартапа: ресегментация существующего рынка. Попросту – выпуска аналогичного уже существующему товару, но дешевле, либо товара выше классом за ту же цену. Такое решение открывает неплохие возможности для стартапа:
люди, которые не могли раньше себе позволить подобный продукт, охотно примут ваше предложение, подкрепленное выгодной ценой.

К примеру, компания «In-N-Out Burger» в свое время потеснила «McDonald's» и другие подобные компании, предложив покупателям гамбургеры высшего качества за ту же цену.

Рано или поздно, каждая компания ошибается. И хотя невозможно избежать всех ошибок, лучше выявить их на раннем этапе. Стартапы могут сократить количество ошибок и их последствий, опираясь на отзывы потенциальных клиентов еще до того, как начнут продавать собственный продукт.

Первоначальной целью компании-новичка должно стать выявление спроса на продукт – будут ли его реально покупать. Если нет, вы просто сэкономите на дорогостоящей ошибке, а исследуя отзывы сможете улучшить свой продукт, учитывая потребности клиентов. Закончив с этим, вы начинаете заново: запускаете продукт и собираете отзывы с помощью обратной
связи. Ваша цель здесь не продать как можно больше, но собрать максимальное количество информации для оптимизации своего продукта.

Допустим, ваш новый продукт – это защитная пленка для экранов телефонов. Вы рассказываете о том, как обидно людям иногда поцарапать новый телефон, как много средств они теряют при замене разбитого экрана, и как ваша пленка может решить эти проблемы. Стартап одинаково не может себе позволить и ошибаться, и быть не расторопным и неотзывчивым. Рыночная среда очень изменчива и требует незамедлительной реакции от тех, кто претендует на успех.

Стартап не должен быть статичной иерархической системой – каждый сотрудник компании должен иметь полномочия принимать срочные решения. Это необходимо потому, что при запуске нового продукта вы получаете отзывы по обратной связи, которые необходимо
учесть в кратчайшие сроки. Это не терпит простоя, ибо ваши конкуренты могут оказаться впереди. Теперь вы имеете некоторые ключи к успеху стартапа. Но даже при соблюдении всех этих рекомендаций может произойти сбой. Каков же последний ключ к успеху стартапа?

В начале книги вы узнали, что стартапы не могут следовать примеру крупных компаний. Это может привести к катастрофе. Компании, которые пытаются повторить процесс развития более опытного партнера, считают, что им достаточно произвести и запустить отличный продукт, а клиенты появятся сами. Такое бывает крайне редко.

По идее, процесс создания продукта, его запуска, стратегия развития и процесс сбора отзывов должен быть синхронизирован. Все должно работать вкупе.

Рассмотрим интернет-магазин мебели Furniture.com. Он ориентирован, в первую очередь, на создание дорогого сайта, раскрутку бренда, масштабную логистическую систему и, в последнюю очередь, на исследование рыночного спроса.

Но, к сожалению, люди не были готовы к покупке мебели в интернет-магазине, поэтому усилия компании были напрасны.

Чтобы избежать подобной ошибки, вы должны следовать четкой схеме: наработка клиентской базы, исследование спроса, выяснение потребностей клиентов.

Как именно ваш стартап будет искать клиентов, и разрабатывать продукт, зависит от изначально определенных вами ценностей и целей, но прежде всего от ниши рынка, которую вы занимаете или собираетесь занять и отзывов потенциальных клиентов.

Последовательность при работе с продуктом – запуск+обратная связь+учет отзывов и оптимизация+запуск и т.д. позволят вам каждый раз выпускать все более качественный продукт, получать все больший спрос и увеличивать вашу прибыль.

С вам случалось такое, что вы готовы заплатить за что-то, лишь бы получить это поскорее, даже если это не идеально? Потенциальные клиенты стартапа находятся как раз в таком положении. В самом начале стартапы вынуждены продавать свой продукт небольшому количеству клиентов, однако, самому нетерпеливому.

Предположим, ваш продукт-это программное обеспечение, которое помогает банкам обналичивать чеки в автоматическом режиме. Но еще не опробованная. Ваш идеальный клиент – банк, теряющий порядка полумиллиона долларов в год на обналичивании чеков вручную. Получается, банк будет готов заплатить эти полмиллиона вам, чтобы сэкономить в будущем. Более того, при установке соответствующего программного обеспечения и увидев его в действии, вы получите информацию для его дальнейшего развития.

Но многие стартапы делают ошибку: они изначально пытаются довести продукт до идеального состояния, теряя при этом и средства, и потенциальных клиентов. Эти стартапы попадали в ситуацию, когда у них уже нет средств на доработку продукта с учетом Обратной связи, либо выпускали идеальный продукт на рынок, когда он уже был неактуален.

FastOffice попал в эту ловушку в 1994 году. Они предложили устройство для дома и офиса, соединяющее в себе факс, телефон, устройство для работы с электронной почтой. Компания привлекла спонсоров и получила порядка 8 млн. долларов на разработку и запуск продукта. Когда FastOffice выпустил продукт на рынок, на компанию обрушилась волна отзывов и
пожеланий, справиться с которой им было уже не под силу: основная часть средств была потрачена на инжиниринг, а остаток – на запуск. Недоработанное устройство не получило спроса и компания потерпела фиаско.

Не совершайте эту ошибку. Выпустив продукт на рынок как можно раньше, вы получите реальных клиентов, отзывы и пожелания клиентов, которые помогут вам доработать продукт и начать зарабатывать на нем.

Так получается, что стартап может остаться стартапом навсегда. Чтобы этого не произошло, компания должна расти и развиваться. Именно поэтому так важно нарабатывать и расширять клиентскую базу.

С течением времени руководитель любой компании понимает, что есть сегмент рынка, который компании уже не интересен, соответственно и клиентская база, построенная на этом сегменте уже не актуальна.

Соответственно, компания должна определиться с тем, будет ли она продолжать развиваться в этой нише, либо проведет ресегментацию и будет нарабатывать базу уже в новом сегмнте рынка.

Изучая своих клиентов, стартап может узнать, например, возраст и местонахождение своих самых первых покупателей. Возможно, ваш продукт им уже не интересен и стоит сместить акцент на новые приоритеты клиентов.

Основным моментом является то, что компания-новичок не является приоритетной у целевых клиентов до тех пор, пока ее продукт не будет доработан с учетом их пожеланий. И только после того, как он будет усовершенствован, продажи стартапа начнут расти.

Независимо от того, как вы решите действовать после того, как добьетесь пальмы первенства у целевой аудитории, вам нужна четкая стратегия: в любом случае вы не можете повторить то же, что вы делали для своих трендсеттеров (либо первых клиентов).
В принципе, у вас есть два варианта.

Во-первых, вы можете использовать своих первых клиентов как группу поддержки. Они в любом случае поддержат вас, потому что ваш продукт был для них решением проблемы. Они могут рассказать о вас своим друзьям, продемонстрировать ваш продукт на публике и т.д. Наряду с этим вы можете использовать помощь блоггеров, рекламу, идейных лидеров каких-
либо организации, отраслевых экспертов для распространения информации.

Во-вторых, вы можете использовать позиционирование. Вы создаете определение и описание своего продукта, его характеристики и обозначаете целевую аудиторию. Это позволит потенциальным клиентам моментально распознавать ваш продукт в ряду подобных. Например, компания «Starbucks» позиционирует свой продукт под лозунгом: "Старбакс" – первый среди кофеен».

Сегодня потребитель сталкивается с рекламой на протяжении всего дня. Поэтому для стартапа так важно правильно выбрать информацию: реклама способна влиять на принятие решения потребителем.

Например, в округе Санта-Клара в Калифорнии в 1981 году была повальная проблема плодовой мухи, которую травили с помощью распыления средства с названием Карбофос. Это название средство и было ошибкой компании-производителя: безвредное для человека, не оставляющее следов оно могло быть просто незамеченным человеком. Однако, применение Карбофоса вызвало негативную реакцию жителей округа, потому что его название звучало, как название опасного химического средства.

Кроме названия, продукту необходимо продвижение. Как мы говорили ранее, есть масса бесплатных способов распространить информацию о продукте: ваши первые клиенты, отраслевые эксперты, блоггеры и т.д. – достаточно эффективный метод распространения информации.

Однако, платные медиа также должны присутствовать в вашей маркетинговой стратегии: реклама в журналах, на баннерах, сайты в интернете и т.д.

Чтобы выяснить, какие ресурсы используют ваши потенциальные клиенты – используйте обратную связь с вашими первыми клиентами. Изучите маркетинговые исследования о том, какие ресурсы приоритетны для вашей целевой аудитории, и какие из них самые популярные. Затем изучите наиболее популярные источники СМИ среди ваших потенциальных клиентов.

К примеру, если ваша целевая аудитория читает «Street Journal», не обманывайте себя, думая, что привлечете клиентов через дешевые журналы, только потому что там реклама дешевле.

Стартапы - не миниатюрные версии больших компаний. В то время как крупные компании просто реализовывают свои стратегии, стартапы должны найти свое место на рынке, выяснить спрос на продукт и наработать свою клиентскую базу. Чтобы добиться успеха, стартапы должны опираться на обратную связь с клиентами и быстро менять свою стратегию, чтобы оптимизировать продукт.

Практический совет:

Определите ценности вашей компании – это душа вашего дела.
Неважно, в какой отрасли находится ваш стартап, одно можно сказать наверняка: вы столкнетесь с массой вопросов, на которые нужно будет найти ответы.

Список ценностей и целей будет служить вам путеводителем при принятии решения, в каком направлении вам двигаться дальше.
Так как же определить эти ключевые детали Вашего предприятия?
Ваши основные ценности должны отображать ваши нравственные понятия, а также дифференцировать вас среди конкурентов. К примеру, это может быть ваше отношение к клиентам.

Цели и задачи должны четко определять, для чего работает ваша компания, зачем ваши сотрудники ежедневно приходят на работу.