Прежде чем приступать к чтению этой книги, пожалуйста, определитесь: вы хотите, чтобы вас любили сотрудники, или все же выберете эффективность и прибыльность вашего бизнеса, несмотря на возможное недовольство некоторых? Из этой книги вы узнаете, как «провести мостик» от жесткого менеджмента к росту ключевых показателей бизнеса.

Кому нужна эта книга?

• Тем, кто хочет получить конкретный результат в виде эффективной бизнес-системы;
• Тем, кто мечтает стать безжалостным, но уважаемым руководителем, создать настоящую «кузницу кадров»;
• Тем, кому не греет душу желание «быть хорошим для всех».

Главные тезисы и вопросы:

• Модель тренера.
• Суровая правда о ваших сотрудниках: люди не привыкли работать.
• Избавьте персонал от соблазнов.
• «Дружба» начальника и работников: подводные камни.
• Ротация кадров.
• Полезные конфликты.
• Управление и наказание.
• Финансовая мотивация.
• Нематериальная мотивация.
• Система оптимизации найма сотрудников.
• Свобода и контроль.

Итак, основная мысль этой книги:
Законы компании должны насаждаться сверху, без оглядки на мнение персонала.

Практические советы:
Используйте действенную модель управления, чтобы стать свободнее и увеличить доход.
Научитесь нанимать нужных людей, обучать и мотивировать их, контролировать работу.

Андрей Парабеллум — Бизнес-тренер. Бизнес-консультант. Бизнесмен. Принес в Россию новую индустрию - инфобизнес. Автор и разработчик перспективных бизнес-методик. Убежденный практик. Владелец 2-х собственных проектов и совладелец более чем десяти других. Занесен в Книгу рекордов Гиннеса, как бизнес-тренер, который провел самый масштабный онлайн-тренинг в мире.

Николай Мрочковский – владелец и генеральный директор консалтинговой компании «Финанс Консалтинг». Сторонник исключительно практической модели обучения. Все стратегии и технологии испробовал лично на себе. Также рекордсмен, вошедший в Книгу Рекордов Гиннеса. Автор десятков статей и публикаций в ведущих деловых журналах. Телеведущий, регулярный спикер на деловых конференциях, посвященных продажам и развитию бизнеса.

Как правило, при запуске бизнеса приходится всю работу выполнять самому.

Однако в какой-то момент вы начинаете понимать, что хорошо бы хоть часть работы переложить на кого-то, потому что один вы постоянно находитесь в состоянии цейтнота и ничего не успеваете. И вот вы думаете, что пора нанять себе работника, который будет выполнять всю самую трудную и рутинную работу.

Однако, с приходом в офис новых сотрудников число проблем лишь увеличивается. Со временем проблем становится все больше, у собственника появляются новые заботы, ведь сотрудников надо мотивировать, контролировать, часто даже переделывать их работу.

Подводные камни

В управлении персоналом есть множество подводных камней. Считается, что чем выше зарплата, тем лучше человек должен работать. Это отнюдь не так. И подобных ошибок во взглядах на управленческую систему, к сожалению, довольно много.

Наверняка, создавая компанию, вы пытались строить с персоналом едва ли не семейные отношения. Воспринимали сотрудников почти как собственных детей, любили их и ожидали хорошего отношения к себе с их стороны.

Такой подход характерен для большинства начинающих компаний с численностью персонала не более 10 человек. Собственнику он кажется эффективным, поскольку зиждется на его естественных человеческих чувствах. Тем, кто до сих пор исповедуют такой подход, предложенные нами методы управления могут показаться несправедливыми и бесчеловечными.

К сожалению, в управлении персоналом человечность обычно выходит боком. Это не значит, что нужно ненавидеть всех людей на свете.

Суровый, но справедливый отец

Большинство людей отдают предпочтение требовательному тренеру, безжалостному к слабостям и отсутствию дисциплины.

Наша книга именно об этом. В ней описывается тип жесткого руководителя, который много требует от подчиненных и не сюсюкает с ними. Именно это позволяет обеспечить высокий результат. Сотрудники получат высокую зарплату, а вы – большую прибыль.

С другой стороны, наемным работникам иногда нужна поддержка.

Прототипом идеального руководителя в нашем понимании является суровый, но справедливый отец.

Однако такая модель требует определенного типа поведения. Не всем хочется быть суровыми, но справедливыми. Вам придется развить в себе определенные качества, такие как жесткость, твердость, настойчивость.

Если у вас в подчинении всегда два-три человека, а ваш бизнес нельзя назвать серьезным, можно остаться на уровне модели бизнеса как семьи. Такая модель менее эффективна, однако имеет право на существование. Вам придется сделать выбор.

Жесткая модель отсеивает недобросовестных и нечестных сотрудников.

Большинство людей в России не привыкли работать. Они ожидают, что, устроившись на работу, станут, время от времени, выполнять несложные задания. Вам нужно научиться отбирать себе сотрудников из той немногочисленной группы людей, которая мыслит иначе.

Что происходит, когда вас нет?

Допустим, вы оставляете квалифицированных и добросовестных сотрудников в офисе без присмотра. Что, по-вашему, происходит, как только вы – надсмотрщик с кнутом – уходите? Персонал расслабляется. К сожалению, люди привыкли работать из-под палки, независимо от их мотивации.

Сотрудники не должны быть предоставлены сами себе, им необходим надсмотрщик с кнутом (руководитель, менеджер).

Число людей, которые могут эффективно работать самостоятельно, крайне незначительно. Их примерно около 3 %.

Таких людей мало, и невозможно создать из них целый коллектив.

Нам очень тяжело бороться с искушением. Соответственно, если существует хоть малейшая возможность нарушить запрет, сотрудник ею воспользуется.

Поэтому ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы лишить сотрудника такого соблазна.

Во-первых, необходимо исключить соответствующую возможность в принципе. Например, заблокировать доступ к сайтам «Одноклассники», «Фейсбук», «ВКонтакте» и подобным ресурсам. Тем, кто не использует в работе Интернет, следует его отключить. Для сотрудников, которые пользуются им изредка, поставьте отдельный компьютер с доступом
в Сеть, за которым они смогут работать в случае необходимости.

Во-вторых, следует обратить внимание, все ли мониторы на рабочих местах видны остальным сотрудникам. Так называемый свободный обзор резко снизит желание нерадивых работников заходить на развлекательные сайты.

Также вы можете установить исполнительному директору или руководителю службы безопасности программу, которая позволяет видеть изображение на мониторах удаленных компьютеров. Если компания небольшая, управляющий или ее владелец сами могут проводить такой мониторинг.

Не следует вводить тотальный запрет на телефонные разговоры и кратковременные отлучки с рабочего места. Это крайность, хотя известно немало компаний, в которых при входе в офис сотрудники сдают личные коммуникационные устройства.

Воровство

Случаи хищения имущества на предприятии – довольно частое явление.
Если владелец компании оставляет возможность что-то украсть, то кража обязательно произойдет.

Задача руководителя состоит в том, чтобы сделать воровство сложно осуществимым и строго наказуемым. В противном случае оно станет массовым.

Сотрудники будут тащить все, что плохо лежит. Например, уборщицы станут каждый день выносить туалетную бумагу, за месяц забирая ее годовой запас. Остальные сотрудники станут воровать бумагу для принтера, канцтовары и другие офисные принадлежности. Есть меры, которые позволяют ограничить подобные действия. Лучше всего делать
ежемесячную, в крайнем случае, ежеквартальную инвентаризацию.

Есть еще несколько методов борьбы с воровством на рабочем месте. Первый – это слежка. Обязательно установите видеонаблюдение. Этот способ эффективен и на складе, и в офисе. Само наличие камер создает у сотрудников ощущение, что за ними постоянно следят. Это заставляет персонал работать лучше.

Второй метод – круговая порука. Например, если ворует один, можно вычесть из зарплаты деньги на покрытие убытков у всех. Недовольные сами накажут нарушителя. С начальника следует удержать в двойном размере.

Третий способ – увольнение. Того, кто украл, следует сразу же выгнать и распространить информацию о причине увольнения.

Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба.

Работники демонстрируют свои дружеские чувства к руководителю, пока тот их «кормит». Пока вы платите сотрудникам, пока у них есть перспектива развития, они с вами будут выпивать, обращаться к вам за советом, дружить семьями, играть в покер и ходить в турпоходы.

Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».

Подбирая свою первую команду, вы наверняка пытались найти друзей-
единомышленников, чтобы обсуждать с ними клиентов, делиться мнениями. И, вроде бы даже у вас получилось, однако как только в вашем бизнесе произошли глобальные перестановки, дружбе пришел конец. Мы через это прошли, к сожалению, неоднократно. Ситуации, из которых мы не извлекаем уроков, повторяются снова и снова.

Методы управления

За последние 20–25 тысяч лет человечество выполняло масштабные проекты. Люди на протяжении веков добивались поставленных целей, даже если они находились за гранью возможного.

На свете существует множество методов управления людьми. И тот, о котором мы рассказываем, далеко не единственный.

Так, например, вчерашние выпускники-экономисты наивно полагают, что управлять персоналом надо по принципу «относись к человеку так, как хочешь, чтобы он относился к тебе». Правило неплохое, но для жизни, а не для менеджмента.

В отношении подчиненных цитату можно перефразировать так: относись к сотрудникам как хочешь, поскольку они все равно не станут относиться к тебе так, как ты этого заслуживаешь, желаешь или требуешь. Не будет никакой связи между тем, как поступаете вы, и тем, как относятся к вам подчиненные.

Для хорошей работы бизнеса нужна ротация кадров. Если мы не можем менять ключевых сотрудников, увольняем персонал, который не жалко. В том числе и в показательных целях.

Напрашивается вопрос: какую текучесть кадров можно считать нормальной? Ответить достаточно трудно, поскольку это все равно, что пытаться узнать среднюю температуру по больнице. Количество уволенных или принятых на работу сотрудников не столь важно. Главное – финансовые показатели.

Ничто так не мотивирует сотрудника, как увольнение его коллеги. При этом неважно, какая у новичка классификация и насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Нужно раз в неделю увольнять одного сотрудника.

Вы можете рассчитать «ветерана». Если по каким-то причинам не хотите этого делать, наймите нового работника и сократите его – в этом нет ничего страшного. Он получит бесценный опыт, а вы обеспечите необходимую текучесть кадров, которая усилит мотивацию или КПД в каждом отделе.

Согласие и несогласие

Как быть, если работник не соглашается с увольнением? К примеру, он отстаивает свою значимость для вашей компании.

Вам должно быть все равно, согласен с вашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять ваши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение.

При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными. Вам нужно точное исполнение указаний, а не их одобрение.

Карьерные лестницы

Если вы целенаправленно растите сотрудника, в него можно вкладывать силы и средства. Следует давать человеку возможность перепрыгнуть на следующую ступень карьерной лестницы. Служебный рост (или его имитация) в компании очень важен.

Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?

Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации «выстрелил». Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а
у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом.

Решить эти управленческие вопросы можно, изменив систему мотивации
персонала. Уберите все лазейки, которые позволяют сотрудникам много зарабатывать, выполняя легкие задания. Разумеется, при решении сложных задач следует делиться деньгами. Однако мы не считаем нужным платить много за осуществление простых операций.

На самом деле мы понимаем, что ситуация, когда наш работник «выстрелил», – это не что иное, как управленческий просчет. Мы неправильно составили формулу финансовой мотивации. Корпоративная лестница для работников, разумеется, необходима, но верхние ступени ее обычно представляют собой наши ошибки, а не заслуги.

Конфликты в бизнесе неизбежны. Конфликты – это нормально. В фирмах постоянно «враждуют» продавцы и производственники, рабочие и сотрудники сервисной службы. Хорошо это или плохо?

Вам нужны разногласия между сотрудниками. Если их нет, персонал дружит против собственника. В компании должны быть конфликты. При этом системные споры, которые встраиваете вы, лучше случайных и персональных споров.

Некоторые спрашивают, нужен ли позитивный настрой в компании. Решите, что вам нужно – положительная атмосфера или деньги и результат? Людей нанимают, чтобы они работали, а для этого они должны быть недовольны. Дайте им соответствующий повод для этого через системный конфликт.

Имитация бурной деятельности

Большинство ваших подчиненных вполне способны имитировать бурную деятельность, если вы посещаете их с целью контроля один раз в день. После вашего ухода эти активные движения прекращаются.

Напомним важный принцип управления, известный многие столетия, – если король периодически не снимает головы, голову снимают королю. Почему? Потому что люди начинали испытывать его на прочность, проверяя, не стал ли он менее жестким, нельзя ли добиться от него поблажек или вовсе заменить другим правителем. Ваши сотрудники будут поступать так же: искать ваши слабые места и добиваться для себя поблажек. Нарушение дисциплины начинается с мелочей, на которые не последовала жесткая
реакция: опоздание на 10 минут, несвоевременное выполнение работы. Когда работники видят, что вы уступаете в мелочах, они предпринимают попытки совершить более серьезные проступки.

Если же вы из-за мелочей периодически кого-то публично увольняете, все остальные начинают работать гораздо эффективнее.

Конвейер vs личность

У вас должен быть конвейер – кузница кадров. Создать его не так уж сложно.
Ключевая задача состоит в том, чтобы устранить необходимость нанимать профессионалов высокого класса. Создайте возможность брать людей с улицы и быстро их обучать.

Через неделю новичок должен полноценно заменять своего предшественника. Главное – это создание системы управления персоналом. Бизнес следует основывать не на личностях, а на системе заменяемых шестеренок, нужно создавать конвейер.

Некоторые владельцы гордятся тем, что в их компаниях нет текучести кадров. Это не совсем правильно. Скорее всего, у них работают люди, которые уже давно не нацелены на результат, разлагают коллектив и отпугивают клиентов. При этом сами владельцы боятся этих сотрудников.

Наша задача – выстраивать конвейер таким образом, чтобы легко заменить «шестеренку», которая сломается.

Наемные работники для собственника – это станки для генерации прибыли. Изучите организационную структуру компании. Образно говоря, это схема с пустыми квадратами, в которые вписаны названия должностей.

Люди не умеют себя мотивировать. Если сотрудника оставить без контроля, он ничего делать не будет. Он станет ходить на работу и ждать получения зарплаты.

Персонал жаждет управления. Чем хорошо жесткое управление? Вы заранее говорите кандидату на должность: «В компании такие правила. Если ты с ними соглашаешься, подписывай договор и работай». Если сотрудник опаздывает, вы наказываете его на 500 рублей. После второго проступка налагаете еще один штраф.

Были времена, когда наши сотрудники за месяц оставались должны компании. Количество недочетов в их работе превышало допустимые значения, поэтому сумма штрафов оказывалась больше зарплаты. В следующем месяце сотрудники выплачивали компании долг. С нашей точки зрения, это абсолютно нормально.

Сотрудники не увольнялись. Они не могли начать работу, не подписав трудовой договор, в котором прописаны штрафы и премии. Либо человек подписывает договор и трудится, либо не подписывает и не работает. Все очень просто.

Мотивация, или Система, заставляющая работать

Финансовые и нефинансовые стимулы являются инструментами, при помощи которых мы воздействуем на разные болевые точки.

Не зная, где они находятся, владельцы большинства компаний выстраивают способ организации наугад. Такие варианты, как правило, не работают.

Систему мотивации нельзя изменить мгновенно. В результате резкого изменения условий сотрудники могут разбежаться. И дело не в том, что новая система плоха, а в том, что она новая.

Противодействие новому порядку

Персонал будет саботировать внедрение новых элементов. Вот почему все новшества следует вводить постепенно. Если вы создаете систему мотивации для новой компании, проще и эффективнее сразу предусмотреть в ней все необходимые инструменты. В существующей компании объявление о новых порядках вызовет всеобщее неодобрение.

Мотивация – это совокупность мер влияния на человека, которые подталкивают его к выполнению определенных действий. Она может быть материальной и нематериальной.

Потенциальные работники устраиваются к вам в компанию для удовлетворения определенных потребностей.

Финансовая мотивация, применяемая отдельно от других типов мотивации, недостаточно эффективна.

Как только сумма оплаты закрывает базовые потребности человека, действие материальных стимулов ослабевает. Для таких сотрудников лучше применять нематериальную мотивацию.

Есть два основных типа финансовой мотивации: сдельная оплата, зависящая от результата работы сотрудника, и постоянный оклад. Стимулирует ли персонал фиксированная система оплаты труда? Вряд ли. Интерес к работе появляется у сотрудников с введением переменной составляющей оплаты. Сумма в этом случае определяется в зависимости от
объема и качества работы, которую выполнил человек.

Следует ли отказаться от фиксированной зарплаты и полностью поставить выплату в зависимость от результатов работы?

Недостаток данной системы заключается в том, что она не дает нам права требовать выполнения инструкций и соблюдения нормативов: приходить на работу вовремя, заполнять отчеты и прочее.

Оптимальной является система оплаты, включающая две составляющие: фиксированную и гибкую части.

Официально оформить такую систему можно по-разному. Например, фиксированный элемент является зарплатой, переменный – премией.

Еще одной составляющей оплаты труда является бонус. Можно давать такие
вознаграждения за целевые достижения

Способов нематериальной мотивации довольно много. Нематериальная мотивация нам ничего не стоит, при этом она ценится не меньше (а то и больше), чем деньги.

К инструментам нематериальной мотивации относятся похвала, внимание, благодарность, публичное поощрение, удобное рабочее место, корпоративный автомобиль, дипломы и грамоты, отпуск в удобное время и другие. Расположим их по степени значимости.

Общение с сотрудниками

Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны владельца компании очень важно.

Если же между вами и вашими подчиненными уже есть большая дистанция, и вы пользуетесь у них авторитетом, то ваша заинтересованность (или ее отсутствие) будет серьезной мотивацией. Даже штрафы не понадобятся.

Сотрудники тоже бывают рады, когда к ним напрямую обращается президент компании. Согласитесь, что подобное внимание льстит. О таком звонке долго рассказывают друзьям и знакомым. Используйте это.

Интересная работа

Следует давать людям задания, которые им действительно интересны. Все не могут делать одно и то же. Надо разделять сотрудников по способностям и наклонностям.

Предлагайте сотрудникам работу, которая им нравится. Тех, у кого совершенно не лежит душа к какой-то деятельности, переведите на другой участок.

Склонный к выполнению типовых операций человек не сможет успешно руководить проектом.

Ваша задача – правильно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник.

Лояльность

Если сотрудники показывают стабильные высокие результаты, следует проявить к ним лояльность: продемонстрировать свое благожелательное отношение.

Важно предлагать людям светлое будущее, куда они могут идти (как при строительстве коммунизма). Если нет никакой перспективы роста, людям становится тоскливо. Ваша задача – показать существование перспективы и конкретные пути ее достижения.

Признание

Создайте у себя в отделе доску почета и поместите на нее фотографию сотрудника, который достиг небывалых показателей в этом месяце. Казалось бы, ничего особенного, но людям очень нравится, когда их выделяют.

Также можно отличившимся работникам предоставлять дополнительные дни отпуска.

Как известно, в компаниях используются разные формы контроля. Хорошим стимулом будет возможность стать на какое-то время «неподконтрольным». Например, тому, кто достигнет размера дохода с продаж в 700 000 рублей, будет установлен гибкий график.

Как только объем реализации упадет, этот человек снова перейдет на работу по старым правилам.

Почему временные призы являются очень эффективными? Что людей стимулирует больше: положительная или отрицательная мотивация? Практика показывает, что наказание гораздо эффективнее поощрения. Вот почему утрата какой-либо привилегии заставляет работника трудиться еще усерднее. Используйте этот сильный инструмент.

Болевые точки и триггеры

В общении с клиентами есть определенные триггеры, воздействуя на которые мы достигаем соответствующего объема продаж. Если мы их не используем, результат от реализации товара будет в три раза меньше.

Ваша задача – знать и использовать эти триггеры для мотивации работников.

Иллюзия самостоятельности

Это тонкий и сильный инструмент. Вместо приказов и распоряжений вы задаете вопросы.

Мы можем использовать два варианта обращения к сотруднику:

а) «Петя, поезжай в магазин "Комтех" и купи пять ноутбуков»;
б) «Петя, нам надо срочно приобрести ноутбуки для менеджеров, которые часто ездят в командировки. Компьютеры, каких производителей лучше выбрать и где их купить?»

Что происходит? Человек начинает сам предлагать, что нужно сделать. Вы одобряете его решение и разрешаете действовать, создавая иллюзию, что он вам дал совет. Если он предлагает неверное решение, его всегда можно корректно исправить.

С одной стороны, это иллюзия самостоятельности, с другой – инструмент быстрого личностного роста.

Компетентность

Хваля работника за успешно выполненное, мы создаем у него ощущение собственной компетентности. Но смотрите не переборщите: слишком много похвал – это тоже плохо. Также важно хвалить человека в присутствии его коллег. Когда вы прилюдно хвалите работника, вы возвышаете его в глазах других.

Прежде всего, вам нужен большой входящий поток резюме, чтобы была возможность выбора. Необходим грамотный отбор кандидатов, а также система подготовки и обучения сотрудников.

Профессионалов практически невозможно найти, зато их можно вырастить.

Поэтому мы стремимся находить людей, которых возможно быстро обучить.

Большинство людей не хотят расти и развиваться. Они не стремятся учиться, не хотят ничего делать.

Как обеспечить большой поток резюме?

Прежде всего, необходимо увеличить количество обращений в вашу компанию. Для этого есть специальный ресурс – сайт www.hrhome.ru с системой моментального размещения вакансий.

Размещайте объявления о вакансиях через этот и ему подобные сайты. Гарантируем – поток кандидатов увеличится в 3–4 раза, потому что данный сервис публикует объявление сразу на всех порталах, относящихся к сфере трудоустройства.

Постоянно давайте объявления в других источниках, таких как газета «Из рук в руки» и другие печатные СМИ.

Ваша задача – быстро заполонить своими объявлениями о вакансиях весь Интернет и все местные газеты.

Отсев резюме

Вы обеспечили большой поток резюме. Их поступило много, допустим, 50 штук. Как из них отобрать лучшие? Что для работодателя важнее: профессиональные навыки или личные качества?

Как правило, личные качества гораздо важнее. Профессиональный навык можно развить. Если человек достаточно сообразителен, он быстро выучит все необходимое. Личные качества человека, к сожалению, изменить не так просто.

Ваша задача – отсеять тех, кто вам явно не подходит: неадекватных людей и тех, кто слишком стар

Тестовое задание

После первого отсева у нас остается, например, 30 соискателей. Составляем тестовое задание, которое отсылаем всем кандидатам. Первая часть задания звучит примерно так: «Опишите своими словами ваш опыт и достижения. Как ваш опыт поможет нашей компании?» Как правило, когда есть возможность представить себя с лучшей стороны, половине людей будет лень описывать свой опыт. Значит, это не ваши кандидаты.

Вторая часть задания: «Изучите сайт нашей компании и наши продукты. Составьте полный список всех продуктов с ценами. Пришлите этот список завтра до 12:00 в том формате, в котором вам будет удобно».

Половина людей к 12:00 задание не пришлют или выполнят его недобросовестно (например, скопируют весь контент, не вдаваясь в подробности). Такие соискатели вам тоже не нужны.

Собеседование

Третий этап – собеседование. Лучше беседовать со всеми соискателями одновременно, создавая конкуренцию между ними. Это очень важно. На индивидуальном собеседовании человек, как правило, не осознает, сколько еще кандидатов на данную должность претендуют, а потому ведет себя вяло и начинает задумываться о том, нужна ли ему вообще такая работа.

Приглашайте на собеседование всех соискателей одновременно, создавая между ними здоровую конкуренцию. Люди автоматически начнут относиться к данной вакансии с большим уважением и будут стараться показать себя с лучшей стороны.

Ваша задача – провести первое собеседование за три минуты. Задайте человеку буквально несколько вопросов. Главное – сформировать свое первое впечатление. Спрашивайте потенциального работника о том, чем он занимается, чего хочет достичь в вашей компании, и т. п. Первое впечатление никогда не обманывает. Если человек сразу вам не понравился, не тратьте на него время.

Анкетирование и проверочное задание

После этого раздайте анкеты. Они могут содержать любые вопросы. Желательно, чтобы анкета была большой: несколько страниц, множество полей, которые нужно заполнить, вопросы, требующие развернутых ответов.

Что мы проверяем? В первую очередь аккуратность – заполнит ли человек анкету полностью.

Нам неважно, что именно соискатели пишут в анкетах, это непринципиально. Мы проверяем не правдивость, а скрупулезность, добросовестность при выполнении заданий. Мы ищем не идеальных людей, а полуфабрикаты, из которых можно что-то сделать.

Создайте конкуренцию между соискателями

Когда соискатели видят, что на эту должность претендуют 20 кандидатов, ее ценность растет. Особенно когда оказывается, что из 20 претендентов примут на работу одного или двух.

Обязательно нанимайте больше людей, чем вам нужно. Если вам нужен один продавец, наймите двух (одного через неделю-две уволите). Не скрывайте, что оставите того, кто будет лучше работать. Все остальные под угрозой увольнения станут работать лучше.

Если окажется, что оба кандидата трудятся превосходно и показывают высокие результаты, считайте, что вам повезло. Оставляйте обоих и увольте «старичка», который плохо работает.

Как найти оптимальное положение между тотальным контролем и полной свободой? Что проверять, а на что можно не обращать внимания? Финансы всегда следует
контролировать, в этой сфере демократия неуместна.

Устанавливайте ограничения по объему. Например, любые операции меньше 10 000 рублей согласовывает исполнительный директор. К ним относятся любые текущие платежи: аренда офиса, зарплата, закупка канцтоваров и т. п. Нестандартные операции должны обязательно согласовываться с вами.

Кандидатов на ключевые вакансии отбирайте самостоятельно.

Случается, что у вас работает не лучший топ-менеджер, который несправедливо наказывает линейных менеджеров. Руководителей тоже надо контролировать, следить за ними и своевременно менять

Информация – это власть

Ваши подчиненные для эффективного управления никогда не должны знать столько, сколько знаете вы.

Информация – это власть. Ее нужно открывать очень дозированно. Думайте, какие сведения выдать, а какие скрыть; кому выдать, в каком объеме. Отсеките часть информации при помощи аутсорсинга.

Не рассказывайте сотрудникам о ваших глобальных планах (захват новых рынков, каналы привлечения ключевых клиентов и т. п.). Так, выстроив канал привлечения клиентов, говорите, что познакомились с ними на конференции.

Владелец создает бизнес не потому, что ему нравится трудиться 24 часа в сутки и принимать на себя риски, а для получения прибыли. Соответственно, законы, которые действуют в компании, должны насаждаться сверху, без оглядки на мнение персонала. Пусть даже люди будут против ваших методов. По крайней мере, у них появится очевидная причина вас не любить. В противном случае каждый придумает себе такое основание и станет испытывать к вам неприязнь «по-своему».

Практический совет:

Прислушайтесь к себе. Каков ваш стиль управления?

Есть люди, которым больше по душе мягкий метод управления, есть те, кто предпочитает жесткий. Оба подхода имеют право на существование. Рекомендуем вам использовать действенную модель управления, которая позволит, с одной стороны, быть эффективным собственником, с другой – стать свободным от вашего бизнеса. Научитесь нанимать нужных людей, обучать их, мотивировать, контролировать, разделять и властвовать. Вам не нужно переучиваться на другой стиль управления. Следует понять, в
какой среде ваш способ управления будет оптимальным, а потом изменить это окружение таким образом, чтобы оно работало на вас, а не наоборот.