В этой книге раскрыты наиболее значимые проблемы, которые возникают у всех руководителей бизнеса (комплекс «лучше меня никто не сделает», нехватка денег и многое другое). Также подробно рассматриваются психологические аспекты возникновения подобных проблем и даются конкретные рекомендации для их устранения.

Кому нужна эта книга?

• Стартаперам, которые только начали строить свой бизнес;
• Владельцам небольших предприятий, уставшим от типичных бизнес-проблем;
• Тем, кто ищет четкое руководство к действию и готов применять советы на практике.

Главные вопросы и тезисы:

• «Лучше меня никто не сделает».
• Недостаток времени.
• Недостаток денег.
• Персонал.
• Показатели работы.
• Бешеные налоги.
• Самодисциплина.
• Безответственность сотрудников.
• Идеи «без рук».
• Недостаток знаний.

Итак, основная мысль этой книги:
Основные проблемы малого бизнеса при верном подходе вполне устранимы. Действуйте!

Практические советы:
Пока вы не замеряете показатели эффективности – прогресса нет.
Каждый день завершайте хотя бы один проект.

Андрей Парабеллум — Бизнес-тренер. Бизнес-консультант. Бизнесмен. Практик инфобизнеса. Принес в Россию и поднял на всем русскоязычном пространстве новую многомиллиардную индустрию - инфобизнес. И теперь, по прошествии нескольких лет, это отдельный рынок с сотнями тысяч игроков, своими нишевыми лидерами и миллионами ежегодно обучаемых людей. Автор и разработчик таких методик, как: «Организация и
продвижение инфобизнеса (бизнеса по продаже информации)», «Двухшаговые продажи», «Работа с VIP-клиентами и сегментами рынка», «Организация и автоматизация бизнеса», «Удваивание прибыльности промышленных предприятий».

Убежденный сторонник практических навыков против теоретических знаний. Владелец 2-х различных бизнесов: производство и продажа биометрических систем учета рабочего времени и консалтингового проекта Infobusiness2.ru. Совладелец более десятка интернет и инфобизнес-проектов. Занесен в Книгу рекордов Гиннеса, как бизнес-тренер, который
провел самый масштабный онлайн-тренинг в мире.

Николай Мрочковский – владелец и генеральный директор консалтинговой компании «Финанс Консалтинг». Николай – сторонник исключительно практической модели обучения. Все стратегии и технологии испробовал лично на себе.

Проходил личное обучение у многих ведущих экспертов по маркетингу, менеджменту, продажам, финансам и личной эффективности России и мира. Николай – рекордсмен, вошедший в Книгу Рекордов Гиннеса за проведение «Самого масштабного online-бизнес тренинга» в мире. Он является автором десятков статей и публикаций в ведущих деловых журналах. Николай – телеведущий, участник теле- и радиопередач на деловые тематики,
регулярный спикер на деловых конференциях, посвященных продажам и развитию бизнеса.

В ходе опроса около 200 руководителей малого бизнеса, эта проблема была названа №1 – что проще все сделать самому. Практика показывает, что руководители, владельцы бизнеса продолжают делать многие вещи сами, и это их сильно тормозит.

Проще взять и сделать все самому, и это будет намного быстрее.

Откуда это идет, что рождает эту проблему?

Первая причина – это «технарство». Многие руководители, владельцы бизнеса пришли в бизнес из технарей, т.е. изначально сами были хорошими специалистами в том, чем занимаются, и в какой-то момент решили: «Почему бы мне самому не начать это делать самостоятельно?»

Нас приучали к тому, что делать нужно все самостоятельно, и очень редко поощрялось делегирование.

Что бы это ни было, какую задачу не возьмете, если есть рядом человек такой же квалификации, как и вы, он всегда будет это делать как минимум в 3 раза хуже, чем вы.

И здесь есть только один вариант – принять это как факт.

Потому что иначе вы никогда не избавитесь от этой проблемы, вам всегда будет казаться, что вы делаете гораздо лучше, чем кто-либо другой, и этим вы будете сильно тормозить свой бизнес. Пока вы не начнете работать над своим бизнесом, пока вы будете продолжать работать в нем, вы не будете развиваться. Точнее, лично вы будете, но ваш бизнес – нет.

Нужно осознать следующую вещь: в людей встроена стратегия избегания проблем, мы к
этому стремимся. Сделать что-то самому – это маленькая проблема. Почему? Потому что занимает не много времени.

Альтернатива – начать обучать своих сотрудников, т.е. начать выстраивать регламенты так, чтобы это работало без вас. Вот это уже действительно серьезная, большая проблема.

И тут встает выбор: выбрать мелкую проблему, но быстро ее решить, либо большую проблему, и при этом быстрых результатов не будет. Это первый момент.

И второй момент – это видимые результаты. Когда мы беремся за какую-то большую работу, стратегического плана, когда надо проработать что-то сложное, допустим, сделать так, чтобы сотрудник отвечал нормально на звонки, это требует серьезных усилий – надо прописать ему скрипты, регламенты, надо составить инструкцию, проработать систему
мотивации.

Большая работа, результаты которой будут видны неизвестно когда: через несколько дней, через неделю, а то и через месяц, в общем, очень нескоро.

Трансформация в голове

Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть – между желанием быстрых результатов и желанием долгосрочных результатов.

Быстрое противоречит долгосрочному, практически всегда. Если вы будете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас в вашем бизнесе, вы будете отвечать сами. Если вы хотите развивать ваш бизнес, нужно пожертвовать в какой-то степени краткосрочными результатами.

Это изменение нужно, прежде всего, произвести в своей голове.

Решить для себя, что да, я готов к этому, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас.

Следующая ступень, в которую мы переходим, когда, наконец, удается частично избавиться от технарства, это переход на стадию менеджера, когда вы уже управляете группой технарей – группой людей, которым вы скидываете всевозможные задачи.

Главная задача менеджера, когда он утром приходит на работу, смотрит на список своих задач – делегировать 90%, потом посмотреть на оставшиеся 10% и делегировать их. Вот к этому надо приходить.

Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций. Если этого не сделать, вам каждый раз по каждому поводу придется объяснять вашим сотрудникам все алгоритмы, и у вас снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что ваши работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех самых пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.

Следующий этап – переход из менеджера в директоры, когда вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями. На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров, как именно они должны контролировать ваших сотрудников, как именно они должны ставить задачи, как именно они должны бить их кнутом, в какое место, по
каким дням недели и в какое время суток, что именно они должны проверять.

Зачастую прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для каких-то стандартных позиций достаточно обозначить самые основные вещи, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с вас большую часть проблем. То же самое с вашими менеджерами.

И третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, уровень управления бизнесами, когда вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций. Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор, вы лишь ставите ему задачи и контролируете раз в месяц ход их выполнения.


Три роли

Когда вы что-то делаете сами, вы играете 3 роли: технаря (того, кто делает то, что вы делаете), менеджера (того, кто заставляет вашего внутреннего технаря делать то, что вы делаете) и директора (того, кто придумывает, «а что же мне нужно сделать»).

Директор занимается стратегией, технарь – действием, а менеджер заставляет технаря что-то сделать. Как правило, самая большая проблема (когда мы дойдем до термина «самодисциплина») – это проблема с нашим внутренним менеджером.

Поэтому, когда мы на первом этапе аутсорсим задачи, мы начинаем управлять технарями. Но вам крайне необходимо как можно быстрее убрать из себя управленца и оставить только директора.

Мы занимаемся маркетингом, т.е. продвижением нашего бизнеса, мы занимаемся закрытием сделок (особенно крупных), и мы занимаемся развитием бизнеса. Мы работаем над нашим бизнесом. Все. Все остальное аутсорсим. На работников, на фрилансеров, на родственников, на кого угодно.

Вторая проблема, с которой сталкиваются руководители бизнеса – нет времени на то, чем действительно надо заниматься, чтобы развивать свой бизнес, чтобы успевать все, что хочется сделать.

Путь, о котором мы уже говорили – аутсорсить часть дел. Что именно аутсорсить и как? Здесь есть три главных принципа, которыми следует руководствоваться. Первое – нужно представлять перечень всех дел, которые у вас есть. Второе – не делать те дела, которые вы не должны делать. И третье – выделять время на самые главные вещи.

Список дел

1. Составьте полный список дел, всего, что на вас висит. Выделите час и выпишите все, все, все, что на вас висит — все дела, все задачи, все проекты.

Первая задача – вынести все это из головы на бумагу, потому что, когда вы пытаетесь все запомнить, это работает очень плохо. Если список получается слишком большим – это нормально, главное, чтобы все это не загружало вашу голову. Это первая вещь, и это действительно очень сильно работает. Выпишите все, что у вас висит в голове, на бумагу.

Вторая задача – посмотрите на этот список и вычеркните из него следующее:

- Все то, что уже устарело. Проекты, которые уже не актуальны для вас, от которых (если на них посмотреть внимательно) можно уже избавиться;

- Все то, что вы должны перестать делать. То, что можно сократить без ущерба стратегическим целям.

- Пожирателей времени. Убиваем их прямо сейчас. Посмотрите прямо сейчас, что у вас включено на компьютере из систем, которые автоматически всплывают и напоминают о чем-то. Это то, что касается «Одноклассников», ICQ, ВКонтакте, Facebook, Skype, mail-агент – все то, что всплывает и отвлекает вас от нужного и важного дела.

Прерывание – это очень сильный фактор. Каждый раз, когда у вас всплывает какое-то окошко на экране, когда к вам заходит сотрудник поговорить, а при этом вы работаете и чем-то серьезным занимаетесь – это примерно то же самое, как если бы вы разгонялись на машине, ехали быстро по шоссе и вам приходилось бы периодически дергать ручник. Дернули, остановились, заново разгоняемся, дернули, остановились, заново разгоняемся. Примерно так же работает наш мозг, когда вас отвлекают на что-то другое.

3. Каждый день жестко бронировать время на главные вещи. Выпишите из своего списка три самых главных дела, действительно важных, которые вам нужно сделать завтра. «Действительно важных» означает, что они помогут вам либо в стратегическом развитии, либо принесут заметное количество денег непосредственно завтра.

Мотивация

Еще один миф, который хочется развеять сразу же — на силе воли работать невозможно. Единственное, что нужно – это уметь работать в авральном режиме. У вас должно быть два режима: авральный — когда вы занимаетесь только одним каким-то проектом или какой-то работой, или каким-то бизнесом и обыкновенный, потому что в авральном режиме всю
жизнь работать невозможно.

Зачастую в жизни мы по какой-то непонятной системе делаем то, что нам хочется или пытаемся делать то, что нам хочется. И так мы ждем, что сделаем что-то полезное тогда, когда нам захочется это сделать, но нам платят за то, чтобы мы делали нечто тогда, когда нужно, а не тогда, когда хочется.

По секрету: если вам необходима внешняя мотивация, то у вас очень большие проблемы. Деньги — это тоже не мотивация. Есть предел, до которого или после которого уже все равно.

Когда занимаешься своим делом, мотивация не нужна — все происходит само. Если есть проблемы с мотивацией — перестаньте делать то, что не свое, отдайте это на аутсорсинг. Не занимайтесь тем, чему противится все ваше физическое состояние, ваш организм. Занимайтесь тем, что нужно, тем, что хочется, тем, что вам на самом деле важно.

Итак, следующая проблема – это недостаток денег. Она напрямую связана с двумя предыдущими, которые сильно на нее зацикливаются: «У меня нет денег, чтобы аутсорсить что-то, чтобы снять с себя какую-то работу, чтобы купить время других людей, которые будут на меня работать. Почему? Потому что у меня недостаточно продаж. А почему недостаточно продаж? Потому что у меня нет времени зарабатывать больше денег». И так
замыкается этот круг.

Неделя продаж

Если для вас этот вопрос актуален, если деньги пока еще большая проблема для решения предыдущих задач, тогда у нас есть для вас простое задание: всю следующую неделю, включая выходные, занимаетесь только продажами и все.

Все остальное отодвигаете по максимуму, представьте, что вы ушли в отпуск. И пусть все остальное работает как-то без вас, а вы занимаетесь только продажами. Вы берете и быстро внедряете технологию Upsell, если у вас бизнес, вы выстраиваете систему сбора контактов и тут же начинаете работать с этой базой, реанимируете своих старых клиентов.
Если вы работаете в сегменте В2В, то быстро выстраиваете трехшаговый отдел продаж и продаете, продаете, продаете. Лично сами выстраиваете схему и одновременно продаете, обзваниваете клиентов. И делайте каждый день минимум по 50-100 звонков.

Если вы целую неделю будете заниматься только этим, через неделю у вас снимется проблема с деньгами. Плюс снимется еще ряд больших проблем – вы увидите, куда надо двигаться, как правильно двигаться, как правильно звонить. Когда вы семь дней подряд обзваниваете по 50 клиентов, потенциальных или реальных, вы начинаете лучше понимать, как работает ваша система, как и что в ней нужно делать.

Итак, если у вас есть проблемы с деньгами — идем и продаем.

Подведем черту под вопросом о нехватке денег.

Вам не обязательно иметь деньги в кармане, чтобы нанять себе помощника. Зачастую можно дать процент от увеличения доходов, процент от будущих доходов, процент от того объема продаж, который будет проходить через ваш сайт, через ваш интернет-магазин или
через ваш телефон. И на это новые (дополнительные) деньги не нужны, точнее, старые деньги не нужны — вы будете платить новыми деньгами.

И еще одно. Ограничение роста бизнеса и ограничение роста людей, которых вы привлекаете, у вас всегда будет только вашим внутренним. Поэтому, чем круче вы себя будете прокачивать, тем более привлекательным это будет для людей вокруг вас, в том числе и для потенциальных работников, тем больше будет конкуренции за возможность
поработать с вами. Чем круче будете лично вы (не ваш бизнес, а лично вы), тем больше людей будут хотеть работать на вас даже бесплатно.

Проблема качества персонала актуальна для многих руководителей. Когда ваши сотрудники ходят на работу с мыслью: «Я вот тут сижу, и мне все равно, заработает компания или нет. Я тут просто сижу за зарплату», а хотелось бы, чтобы они не просто сидели за зарплату, но как минимум, хотя бы отрабатывали эту зарплату. Не говоря уже о том, чтобы еще и работали сверхурочно или старались заработать как можно больше денег
для компании, в идеальном варианте.

Одно из решений мы уже рассмотрели – наиболее активных и амбициозных людей, нацеленных на руководство проектами или, может быть, даже на руководство бизнесом в будущем, можно нанимать просто на процент от будущего результата.

Первое, что я рекомендую вам внедрить у себя в самое ближайшее время – придумайте тестовое задание, при помощи которого можно будет проверять пунктуальность и ответственность соискателей, и которое будет им направляться сразу в ответ на присланное резюме. Отвечает – отлично, прорабатываете его дальше. Нет – до свидания, следующий.

При этом вы должны понимать, что большинство людей вам не подойдут, т.к. ответственных и пунктуальных людей – один-два из десяти. Соответственно, вам надо набирать людей, то есть, чтобы заявок приходило гораздо больше. Это сделать, в общем-то, не так сложно.

Следующий этап отбора лучше проводить по следующей схеме:

1. Даем объявление везде, где можно.
2. Даете предварительное тестовое задание всем, кто присылает резюме,
выстраиваете фильтр, чтобы сразу отсеять неадекватных.
3. Тех, кто останется, вы приглашаете на встречу, всех сразу на одну дату.

Они все вместе собираются, и вы делаете быстрый смотр, каждому уделяете по 5 минут. Что это показывает? Зачем вы приглашаете всех сразу? Во-первых, вы экономите свое время, вы не тратите отдельно на каждого человека по полчаса, по часу, а быстро их просматриваете. Во-вторых, вы меняете позицию.

На этом этапе ваша задача – составить первое впечатление о человеке. Как правило, первое впечатление - самое верное.

И следующий этап, когда человек, уже прошедший предварительный этап отбора, приходит к вам с заполненной анкетой. Единственное, что смотрим в анкете – как человек заполнил анкету, ответы в данном случае не важны. Смог ли он нормально, аккуратно и ответственно заполнить все поля, или же он их заполнил кое-как. Это вопрос ответственности.

Управление персоналом

Что касается управления персоналом, вы должны понимать, что насколько бы исполнительным не был человек, если вы дадите ему свободу, оставите ему соблазн заниматься своими делами, он все равно будет ими заниматься, даже если он не скажет вам ничего ни про «Дом-2», ни про WarCraft.

Если вы не будете контролировать, 99% людей, за небольшим исключением, как бы вы ни старались от них добиться работы, всегда найдут лазейки, чтобы это обойти. Соответственно, ваша главная задача как руководителя, создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно.

Для того чтобы люди хорошо работали, им нужны две вещи. Кнут и пряник. Первое – нужен человек с кнутом, который будет всякий раз, когда им захочется расслабиться не по регламенту (в компании, допустим, есть какие-то стандарты по перерывам, по обедам) или захочется просто халтурно выполнять работу (а им это будет часто хотеться), необходим человек с кнутом, который их одергивает, и они продолжают работать нормально. Если такого человека нет, все разваливается.

Основное, что касается показателей – очень важно начинать их фиксировать. Необходимо постоянно отмечать у себя – какие у вас показатели по среднему чеку, по конверсии, по входящему потоку клиентов, по количеству транзакций, то есть как часто, как много у вас клиенты покупают по марже, и какие-то другие ключевые показатели, которые у вас есть. Как только вы начинаете замерять показатели – у вас сразу начинается прогресс.

Пока вы их не замеряете – прогресса нет. Ваш бизнес будет шатать, болтать.

Каждый сотрудник должен иметь какие-то показатели, по которым можно оценивать его работу: лучше он работает в этом месяце или хуже. Больше он сделал звонков, встреч? Больше он отработал входящих заявок? Больше он написал программного кода? Больше он обслужил кого-то? И так далее.

Многие предприниматели считают, что любые налоги, отличающиеся от цифры «0», являются бешеными по определению. Вы, конечно же, можете и должны делать все возможное по легальному уменьшению налогов, которые платите. Вы имеете на это полное право.

Но как это делать? Опять же – это не к нам, с этим лучше идти к юристу или к бухгалтеру, причем и дорогой юрист, и хороший бухгалтер стоят всех денег, которые вы на них потратите.

Задача не в том, чтобы оптимизировать налоги, чтобы меньше платить налогов. Задача – зарабатывать больше. Задача в том, чтобы даже с тем, что платите вы много налогов или немного, вы больше зарабатывали.

Если вам трудно себя заставить делать то, что нужно – наверное, вы не в том бизнесе или вы не тем занимаетесь. Может быть, бизнес – это просто «не ваше». Либо вы в бизнесе делаете то, что нужно, либо вы просто говорите, что вы в бизнесе, но это самообман.

Идеальный вариант: сравниваем себя сегодняшнего с тем, кем были вчера.

Задача сегодня – продать больше, чем было вчера, сегодня – сделать бизнес лучше, еще на шаг продвинуться вперед.

И тогда почему-то проблем с самодисциплиной и мотивацией никогда не возникает. Нужны гораздо более интересные цели, тогда к ним идешь, невзирая на то, что говорят люди: «хорошо» или «не хорошо».

Идеальный способ, как поднимать себя в тот момент, когда у вас опускаются руки и не хочется ничего делать, – на это есть универсальный ответ: «Продай что-нибудь!» Да, надо просто тупо снять трубку, позвонить, или написать какой-то пост, e-mail, и продать что-нибудь. Это очень хорошо зажигает.

Безответственность сотрудников – это нормальное явление. Все сотрудники
безответственные. Никто из них никогда к вам не придет и не скажет: «Как-то меня мало нагружают и слишком много платят! Давай, ты мне будешь меньше платить и больше мне давать работы!» Никогда такого не будет.

Ваша задача – платить мало, потому что чем больше платите, тем хуже они работают, это проверено. Если вы хотите больше платить – платите больший процент, а не фиксированную часть.

И самое главное – более жесткий контроль.

Так что, ответственность или безответственность сотрудников – это еще один миф. Все сотрудники безответственные. Ответственных вы не найдете и не нужно их искать – нужно уметь работать с тем персоналом, который у вас есть.

Некоторые важные моменты хотелось бы также затронуть, в частности, поговорить о той ситуации, когда возникает масса идей, но до них не доходят руки. Эта проблема тоже многим знакома.

Решение здесь следующее: как только вы видите перед собой какой-то интересный проект – вы сразу же находите человека, который будет его делать. Человека, который будет руководить этим проектом. Причем на любой проект.

Но подумайте о том, что с такой моделью вы сможете одновременно запускать огромное количество проектов, потому что людей, которые за большой процент от будущей прибыли будут готовы работать довольно много. Вы можете им платить очень небольшую зарплату или работать вообще без зарплаты. И при этом запускать много проектов.

Вы ведь понимаете, что большинство из этих проектов все равно провалится, либо не принесет заметных денег. Поэтому нет ничего страшного в том, что какой-то другой человек его сделает. Это первое.

Второе: чтобы он не увел проект, вам надо показывать одну простую вещь – что с вами этому человеку намного выгоднее, чем без вас. Показать, в первую очередь, конечно, своими результатами, что вы зарабатываете большие деньги в бизнесе.

Что здесь еще очень важно понимать — когда вы ведете большое количество проектов, крайне необходимо научиться их финалить. Если у вас работает тактика откладывания дел на потом, с таким подходом в бизнесе вы не выживете.

Ваша задача — каждый день зафиналить. хотя бы один проект.

Что касается недостатка знаний – больше знаний вам совершенно не нужно, в подавляющем большинстве случаев. Надо просто брать и делать то, что вы уже знаете. Вместо того чтобы поглощать множество новых книг, проходить кучу семинаров, просто берешь и сразу внедряешь то, что уже знаешь.

Практически всегда вам знаний более чем хватает. Если не хватает, то идете на семинар к практикам, то есть к тем, кто практикует именно в вашей теме. Кто не просто рассказывает, а кто сам это же делает. И показывает своим опытом, что он это умеет делать. Идете, учитесь, получаете последовательность действий, то есть, что именно вам делать.

То, о чем вы смогли прочитать в этой книге, действительно поможет вам сильно изменить ваш бизнес, по крайне мере – начать изменять его в лучшую сторону.

Выполняйте все рекомендации из этой книги, и вы увидите, что успех не заставит себя ждать.

Удачи Вам в Вашем бизнесе!